Современные реалии заставляют приспосабливать аппарат управления к динамично развивающейся среде с жесткой конкуренцией. Мнения профессионалов в этом плане расходятся. Одни полностью отрицают важность организационно-экономических методов, другие предлагают назначать ответственного за каждую функцию управления.
Практический опыт показывает, что применение только функционального подхода ведет к снижению эффективности менеджмента. В чем суть других управленческих методов? На что ориентирован процессный подход и каковы его преимущества?
4 подхода к управлению
В современном менеджменте выделяют четыре вида, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный, возникшие в ХХ веке.
Подход | |
Количественный | Возник в 1950 г., с развитием точных наук. Компьютеры, достижения математики, физики стали активно использоваться в управлении. Конструирование виртуальных моделей по распределению ресурсов, управлению запасами, обслуживанию, стратегическому планированию и т. д. |
Процессный | Основатель направления А. Файоль, время возникновения - второе десятилетие ХХ века. Согласно подходу, управление представляется в виде непрерывного процесса или цикла. Его фундамент составляют основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. |
Системный | Появился в середине ХХ века. Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутренняя среда содержит элементы подсистемы: подразделения, технологии, уровни менеджмента. |
Ситуационный | Сформировался в 60 г. ХХ века. Сторонники подхода рекомендуют выбирать управленческие методы с учетом ситуации и факторов среды. Более эффективен тот метод, что соответствует сложившимся обстоятельствам. |
Процессный подход в менеджменте
Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. На каждом предприятии протекают разнообразные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы, а на выходе дающие полуфабрикат или продукт. Весь цикл замкнут на выпуске готового товара, услуги.
Данный подход состоит в такой организации работы, которая основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам. Вся система может быть представлена в виде схемы, цепочки с отдельными звеньями - операциями. Конечным итогом производственной цепочки становится продукт. Звенья, отвечающие за конкретный бизнес-процесс, формируются из структурных подразделений.
Основы процессного подхода
Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже.
Процессный подход базируется на нескольких принципах | Основные черты подхода |
|
|
Проблемы по внедрению процессного подхода
В теории процессный подход выглядит просто и логично, но его внедрение в деятельность предприятия на практике оказывается сложным. При этом стоит обращать внимание на реальные примеры, практический результат других организаций, мнение профессиональных консультантов. Для любой организации воплощение в жизнь непроверенной теории выливается в большие денежные и другие затраты.
Применение на практике процессного подхода связано с рядом проблем:
- руководство внедряет процессный подход в управлении только на формальном уровне;
- созданная система не соответствует реальному положению дел в организации;
- попытка внедрить подход на неформальном уровне;
- менеджеры не воспринимают подход как новую организационную идеологию;
- руководство не задумывается о необходимости регламентации процессов или не умеет ими управлять;
- менеджеры не готовы к кардинальным переменам, например, пересмотру структуры компании;
- недостаток компетентности, мотивации, целеустремленности, настойчивости в деле оптимизации процессов.
Процессный подход в организации и система менеджмента качества
Одно из главных предписаний ИСО 9001:2000 - это внедрение процессного подхода. Согласно стандарту необходимо провести выделение процессов и организовать управление ими, но не дана конкретная система действий.
Многие руководители, начиная работу по созданию СМК, воспринимают ее внедрение как неформальное. При этом подчеркивают, насколько значимы ожидаемые перемены к лучшему, возникающие по мере внедрения, а не сам сертификат СМК. На практике воплощение проекта порождает сложности. Они пугают руководство организации, которое решает ограничиться соблюдением формальных предписаний ИСО.
Таким образом, СМК остается на формальном уровне. В результате разочарованный персонал с негативом относится к самой системе и к процессному подходу.
Методы перехода на процессное управление
Все они представлены в таблице:
Полный метод | Сквозной метод |
Процессный и системный подход базируется на выделении бизнес-процессов на основе действующей организационной структуры. После происходит переход к процессной структуре. Его фундаментом являются несколько положений. | Процессный и ситуационный подход. Руководство выделяет сквозные бизнес-процессы, для которых готовят описание документооборота и последовательности работ. Следующим этапом они включаются в новую процессную структуру, как правило, матричную. |
|
|
Что дает описание и регламентация процессов?
Увеличение эффективности напрямую не связано с регламентацией процессов. Описаний и регламентов может и не быть на предприятии. Работа все равно будет выполняться сотрудниками по принятым правилам, так как персонал знает процесс производства. Подобная организация работы приводит к постоянным потерям ресурсов. Описание и регламентация процессов открывают ряд возможностей:
- Деятельность в рамках стандартов, повторяемость процессов создают возможности для управления.
- Выявление проблем, сложных моментов, потерь ресурсов при осуществлении процессов.
- Разработка мероприятий по улучшению процессов.
- Опыт и знание рабочих процессов, которые можно передать новым сотрудникам, филиалам, другим организациям.
- Осуществление бенчмаркинга, сравнения своего предприятия с конкурентами для улучшения бизнес-процессов.
- Внутренний аудит.
Регламентация приносит эффект, если сопровождается анализом, разработкой и внедрением улучшений.
Идеология процессного подхода
Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей. Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал. Перемены при создании новых систем прежде всего должны произойти в умах работников.
Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.
Заключение
Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного. Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов.
Процессный подход в менеджменте - это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.
Аннотация: Цель лекции:Изложение процессного подхода к организации управления предприятием
Введение
Процессный подход предполагает, что деятельность предприятия можно представить в виде множества выполняющихся бизнес-процессов. Он эффективен для предприятий, в производственной деятельности которых происходит многократное повторение одних и тех же цепочек действий, совершаемых различными исполнителями. Такими предприятиями является большинство офисных компаний, занимающихся различными видами работ с документами, например, таких как - банки, страховые, инвестиционные компании, консалтинговые компании, издательства. Также использование процессного подхода эффективно на предприятиях, деятельность которых описывается детальными регламентами, например, - в органах государственного управления.
В литературе используется около ста различных определений понятия бизнес-процесс . Поэтому в настоящем курсе мы не будем приводить общего определения бизнес-процесса, отметим только что, как правило, определение предполагает наличие у бизнес-процесса графической схемы, на которой расположены узлы и переходы (стрелочки). По переходам перемещаются точки управления.
Появление точки управления в узле определенного вида соответствует выполнению некоторого действия в производственной деятельности предприятия. Переходы на схеме бизнес-процесса, а также узлы, предназначенные для разветвлений и слияний точек управления, располагаются таким образом, чтобы учитываемые в бизнес-процессе действия выполнялись скоординировано и в правильном порядке. Процессный подход не предполагает обязательную автоматизацию предприятия. Бизнес-процессы могут быть двух видов: Бизнес-процессы для аналитического моделирования деятельности предприятия и исполнимые бизнес-процессы .
Бизнес-процессы для аналитического моделирования фактически представляют собой специальный язык общения менеджеров, бизнес-аналитиков и руководителей предприятий и используются для выработки и объяснения базовых решений по организации бизнеса предприятия. Задача их - обеспечить восприятие и понимание этих решений людьми, поэтому они не содержат деталей, как правило, ограничиваются описанием только часто используемых последовательностей действий, не содержащих каких-либо отклонений, описанные в них последовательности действий не предназначены для реального исполнения.
Исполнимые бизнес-процессы , напротив, предполагают перемещение точек управления по схеме бизнес-процесса в компьютерной среде в точном соответствии с выполняемыми на предприятии действиями. Реализуют такие компьютерные среды - системы управления бизнес-процессами и . Далее будем называть их - СУБПиАР . Фактически СУБПиАР раздают задания исполнителем в соответствии с перемещением точек управления по схеме бизнес-процесса и контролируют выполнение этих заданий.
Исторически процессный подход сначала включал в себя только бизнес-процессы для аналитического моделирования. В рамках этого подхода проводилось выделение бизнес-процессов предприятия, анализ выделенных бизнес-процессов и генерировались предложения по повышению эффективности бизнеса путем изменения бизнес-процессов. Далее производилось внедрение измененных бизнес-процессов на предприятии. Происходило оно, как правило, достаточно долго и сложно, - через изменение должностных инструкций, организационной структуры, прямые указания руководителей.
Появление исполнимых бизнес-процессов принесло процессному подходу много новых преимуществ. Основные из них - это:
- использование СУБПиАР как аналога производственного конвейера и, как следствие, существенное повышение производительности труда офисных работников
- возможность быстрого изменения бизнес-процессов предприятия в ответ на изменение условий бизнеса
В последние годы происходит активное внедрение СУБПиАР как в бизнесе, так и в государственных организациях. Поэтому возникла потребность обучения студентов как экономических специальностей, так и специальностей, связанных с информационными технологиями, процессному подходу и работе с СУБПиАР .
В настоящем курсе рассматриваются в основном исполнимые бизнес-процессы . В курсе приведены определение и основные характеристики исполнимых бизнес-процессов, описаны системы управления бизнес-процессами и административными регламентами и их основные компоненты. Изложены основы разработки бизнес-процессов предприятия. Предполагается что в рамках настоящего курса студенты изучат теорию исполнимых бизнес-процессов, основные компоненты типичных СУБПиАР , познакомятся с графическими нотациями описания бизнес-процессов, получат практический опыт разработки и исполнения бизнес-процессов.
Описание основных элементов систем управления бизнес-процессами дано на примере свободной системы с открытым кодом – RunaWFE. RunaWFE свободно распространяется вместе со своими исходными кодами на условиях открытой лицензии LGPL. Система бесплатная, ее можно свободно установить на любое количество компьютеров и использовать без каких-либо ограничений. Скачать дистрибутивы и исходный код ее можно через интернет с портала разработчиков свободного программного обеспечения sourceforge. net по адресу: .
Адрес сайта проекта RunaWFE - http://www.runawfe.org/rus .
Процессный подход к организации управления предприятием
Уровни процессного управления
Современный взгляд на процессное управление предполагает разнесение управления по нескольким уровням.
На первом уровне рассматривается общее стратегическое управление предприятием. На этом уровне используются бизнес-процессы для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов. На первом уровне удобно изображать бизнес-процессы в графических нотациях IDEF0, IDEF3, DFD, EPC, и родственных им. Также на этом уровне можно использовать некоторые конструкции нотации BPMN 2.0. В качестве программных средств для работы с бизнес-процессами на первом уровне можно использовать, например, такие программы, как Business Studio, Microsoft Visio или ARIS.
Описать последовательности действий в бизнес-процессах первого уровня можно и просто в виде текста, такие описания называются - текстовые регламенты. Однако визуальную информацию люди воспринимает существенно быстрее и легче, чем текстовые описания. Поэтому наибольшее распространение получили именно графические представления моделируемых бизнес-процессов.
На первом уровне процессного управления также используются средства имитационного моделирования. Этот класс программ не предусматривает реального исполнения бизнес-процессов предприятия в компьютерной среде. Системы имитационного моделирования содержат настраиваемую статистическую модель бизнес-процессов организации. Задавая различные параметры этой модели и многократно "проигрывая" бизнес-процессы на условных автоматических пользователях, можно получить значения различных показателей деятельности и таким образом прогнозировать изменение реальных показателей предприятия в будущем в зависимости от тех или иных изменений в бизнес-процессах. Если статистическая модель построена правильно, то имитационное моделирование может быть средством определения оптимальных параметров бизнес-процессов.
На следующем уровне стратегические бизнес-процессы предприятия переводятся в исполнимые бизнес-процессы. На этом уровне схемы бизнес-процессов принято изображать в нотациях BPMN, UML (Диаграмма деятельности) и родственных им. На втором уровне текущая деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся экземпляров бизнес-процессов. На этом уровне используются СУБПиАР . Основная задача данных систем - раздавать задания исполнителям и контролировать их выполнение. Вместе с заданием исполнителю передается требующаяся для его выполнения информация. Последовательность заданий определяется схемой бизнес-процесса, которую можно разработать и в дальнейшем быстро модифицировать при помощи графического дизайнера. Эта схема похожа на блок-схему алгоритма. По схеме перемещаются точки управления. В определенных узлах схемы генерируются задания исполнителям.
Есть определенное сходство между исполнимым бизнес-процессом и компьютерной программой. В основе и исполнимого бизнес-процесса и компьютерной программы лежат алгоритмы. Для компьютерных программ, так же как для бизнес-процессов для аналитического моделирования, существуют графические нотации (Например, диаграмма классов UML), которые программисты и программные архитекторы используют для объяснения различных программных и архитектурных решений. Однако, сами компьютерные программы пока все-таки массово не разрабатываются в форме графических объектов, они в основном пишутся в виде текстов на языках программирования. В чем ситуация для исполнимых бизнес-процессов отличается от компьютерных программ? В отличие от компьютерной программы, команды которой выполняет компьютер, часть действий бизнес-процесса выполняют люди. Они делают это существенно дольше компьютера, поэтому экземпляры бизнес-процессов выполняется относительно долго, их состояние меняется медленно. Более того, в отличие от компьютерной программы, во время выполнения бизнес-процессов менеджмент предприятия может заметно влиять на их выполнение, например, увеличивать или уменьшать количество работников, выполняющих те, или иные действия.
Поэтому руководителям и менеджерам предприятия важно быстро понимать, в каком состоянии находятся исполняющиеся экземпляры бизнес-процессов предприятия. Такое понимание дает графическая схема бизнес-процесса с нанесенными на нее текущими положениями точек управления, а также пройденными этими точками маршрутами с момента запуска экземпляра бизнес-процесса. Для компьютерных программ такие диаграммы в большинстве случаев смысла не имеют, т.к. скорость перемещения точек управления будет существенно превышать пределы человеческих возможностей по их отслеживанию.
Третий уровень соответствует бизнес-объектам предприятия. Состояние всего предприятия на текущий момент времени определяется состоянием всех бизнес-объектов предприятия на этот момент времени. Процессный подход предполагает, что состояния бизнес-объектов изменяются экземплярами бизнес-процессов второго уровня при выполнении соответствующих заданий. Для этого слоя в качестве хранилищ традиционно используются системы управления контентом (ECM-системы), или системы управления базами данных. Также возможно на этом уровне использовать ERP-системы (например, можно использовать систему 1С, или Галактика).
В примерах по разработке бизнес-процессов мы иногда будем использовать в качестве хранилища бизнес-объектов листы документов Microsoft Excel. Это сделано для учебных целей, чтобы продемонстрировать концепцию третьего слоя легко и быстро.
Преимущества процессного подхода
Использование процессного подхода на первом уровне приводит к появлению единого для всех менеджеров предприятия языка описания бизнес-процессов, основанного на графических диаграммах. После того как сотрудники предприятия освоят этот язык, они смогут быстро читать существующие бизнес-процессы, обсуждать их особенности, предлагать различные изменения. После проведения обследования предприятия, выявления повторяющихся последовательностей действий и группировки их в бизнес-процессы первого уровня становится возможным проводить анализ выделенных бизнес-процессов, выявлять и исправлять неудачные решения, оптимизировать узкие места и критические участки бизнес-процессов. Если же деятельность предприятия не формализована, бизнес-процессы не описаны, то улучшение и оптимизацию управления проводить сложно.
Использование исполнимых бизнес-процессов дает следующие преимущества:
- Существенно повышает производительность труда
- Заметно упрощает деятельность по контролю выполняемых работ. Повышает прозрачность работы предприятия.
- Повышает качество продукции предприятия, т.к. - за счёт автоматической регламентации и средств мониторинга обеспечивается соблюдение всех предусмотренных правил
- Позволяет оперативно изменять бизнес-процессы в ответ на изменение условий деятельности предприятия
- Позволяет решить задачу интеграции масштаба предприятия
- Уменьшает стоимость работ по автоматизации предприятия, повышает скорость разработки и надежность программного обеспечения.
Рассмотрим эти преимущества более подробно.
Раньше (до появления исполнимых бизнес-процессов) выполнение бизнес-процессов в организациях производилось в основном косвенным образом - через изменение должностных инструкций, организационной структуры предприятия, прямые указания руководителей. Однако степень автоматизации современных предприятий позволяет реализовывать прямое выполнение бизнес-процессов в компьютерной среде. В этом случае на предприятии появляется аналог производственного конвейера, от которого можно получить увеличение производительности труда, сравнимое с тем, которое было получено от внедрения конвейера на производстве. Повышение производительности труда достигается вследствие того, что данный механизм позволяет исключить из действий сотрудников рутинные операции, неэффективные процедуры, связанные с поиском и передачей информации, существенно повысить скорость взаимодействия сотрудников. Работники выполняют поступившие задачи, не отвлекаясь на:
- Получение от других работников необходимых для выполнения задания данных
- Передачу результатов своего труда другим работникам
- Изучение должностных инструкций
Все необходимое возникает перед работником на экране компьютера. Последовательность выполнения элементов работ определяется схемой бизнес-процесса. В узлах схемы СУБПиАР раздает задания исполнителям и контролирует их выполнение.
Использование исполнимых бизнес-процессов также позволяет оперативно перестраивать бизнес-процессы организации. Во многих случаях исполнителей заданий можно даже не информировать об изменении бизнес-процесса, так как это не отразится на характере их работы. То есть получается легче и быстрее изменять выполнение процессов. Таким образом предприятие может более эффективно реагировать на изменение внутренних или внешних условий.
На современном российском предприятии, как правило, уже эксплуатируется несколько разнородных автоматизированных систем, которые участвуют в каких-либо бизнес-процессах предприятия. Так как бизнес-процессы пронизывают все предприятие, в процессе исполнения им придется взаимодействовать со всеми автоматизированными системами. Таким образом, задача внедрения СУБПиАР оказывается частным случаем задачи интеграции компьютерных приложений масштаба предприятия. Иными словами, при внедрении СУБПиАР на предприятии должны появиться приложения, обеспечивающие ее интеграцию с уже имеющимися системами.
СУБПиАР является центральной частью современных систем масштаба предприятия. Если в корпоративной информационной системе (КИС) отсутствует СУБПиАР , то логика бизнес-процессов оказывается рассеянной по различным элементам системы - базам данных, отдельным приложениям и т. д., такие системы сложно сопровождать и развивать дальше.
На предприятиях с устойчивыми повторяющимися цепочками операций внедрение, настройка и сопровождение систем на основе СУБПиАР оказывается быстрее и дешевле традиционной автоматизации, при которой для различных задач и подразделений разрабатываются отдельные компоненты приложения. СУБПиАР позволяют:
- Быстро адаптировать разработку к изменению задач и появлению новых идей за время разработки
- Понизить стоимость разработки за счет:
- Разработки бизнес-процессов средствами СУБПиАР вместо написания кода
- Исключение взаимодействия программистов с заказчиком. Бизнес-аналитику и заказчику гораздо более комфортно взаимодействовать друг с другом при совместной разработке основных элементов схемы исполнимого бизнес-процесса, чем заказчику и программисту при обсуждении текста технического задания
- В этом случае программист освобождается от рутинных задач и может сосредоточиться на разработке сложных графических элементов и коннекторов, что повышает эффективность его труда
- Снизить стоимость технической поддержки
- Существенно снизить стоимость доработок и сопровождения
При традиционной разработке решение описывается дважды: один раз при помощи текста, включенного в техническое задание или технический проект, второй раз - в виде программного кода. Процессный подход позволяет описать решение только один раз, в виде исполнимого бизнес-процесса и таким образом снизить затраты на автоматизацию.
Эти преимущества (быстрее, дешевле, легче в поддержке и сопровождении) совпадают c преимуществами парадигмы объектно-ориентированного программирования по сравнению с почти вытесненной ей из практики парадигмой процедурного программирования. По аналогии автоматизацию на основе исполнимых бизнес-процессов можно интерпретировать как новую парадигму высокоуровневого программирования и ожидать существенного увеличения масштабов ее использования по сравнению с традиционной автоматизацией.
Исполнимые бизнес-процессы и СУБПиАР
Управление бизнес-процессами - активно развивающаяся область и многие термины в ней еще не до конца устоялись. Различные авторы прибегают к таким понятиям, как СУБПиАР , системы управления потоками работ (Workflow), системы управления документооборотом (Docflow), системы интеграции масштаба предприятия (EAI - Enterprise Application Integration) и т. п.
Мы будем использовать термин управление потоками работ (Workflow) применительно к случаям, когда исполнителями заданий бизнес-процесса являются только люди. Термин СУБПиАР мы будем рассматривать в качестве более общего по отношению к управлению потоками работ: исполнителями заданий бизнес-процесса или регламента в СУБПИАР являются как люди, так и компьютерные приложения. Как правило, СУБПиАР координирует работу всех исполнителей единообразно, не выделяя специальным образом работы, выполняемые человеком или компьютерными системами.
Кроме СУБПиАР большое распространение получили системы управления документооборотом, или DocFlow-системы. Вместо точек управления системы управления документооборотом используют "поток документов". DocFlow-системы описывают деятельность предприятия в виде документов, путешествующих между их редакторами по определенным маршрутам в соответствии с заданными правилами.
DocFlow-системы являются наследниками бумажного документооборота. Отсюда следуют их естественные ограничения: с документом можно совершить ограниченный набор действий: одобрить/отказать, визировать, удалить, внести правку и т. п. Обычно системы документооборота дополняются системами хранения образов бумажных документов и системами версионного контроля. Основным преимуществом систем документооборота является возможность их быстрого внедрения на предприятии, если там уже на хорошем уровне налажен документооборот.
В системах документооборота, так же как и в СУБПиАР , существуют схемы на основе графов, которые состоят из узлов, соединенных возможными переходами. Однако по этим графам перемещаются не точки управления, а "корзины" документов. В DocFlow-системах, как правило, данные содержатся внутри документов, которые непосредственно перемещаются по схеме документооборота.
В СУБПиАР данные не перемещаются вместе с точкой управления, а содержатся в глобальных (соответствуют всему бизнес-процессу) и локальных (соответствуют одному узлу) переменных.
В настоящее время СУБПиАР и системы документооборота представляют собой системы разных типов, однако постепенно системы документооборота по функциональности приближаются к СУБПиАР . При помощи современных DocFlow-систем можно моделировать многие виды бизнес-процессов, а при помощи СУБПиАР - автоматизировать элементы документооборота.
Исполнимые бизнес-процессы
Эволюция развития СУБПиАР привела к использованию в современных системах таких понятий, как определение бизнес-процесса и экземпляр бизнес-процесса . Иногда определение бизнес-процесса также называют шаблоном бизнес-процесса. Определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, роли бизнес-процесса, правила назначения исполнителей на роли. Во время выполнения бизнес-процесса по схеме перемещаются точки управления. Проще всего представлять себе точки управления и их перемещения по аналогии с перемещением фишек в настольной детской игре с кубиком.
Также определение бизнес-процесса содержит описание структур хранения данных. Во время выполнения бизнес-процесса в этих структурах находятся конкретные данные. Еще в современных СУБПиАР определение бизнес-процесса содержит описание средств взаимодействия бизнес-процесса с исполнителем задания. Обычно это графическая форма для взаимодействия с пользователем, или программный интерфейс для взаимодействия с информационной системой. Еще одним элементом определения бизнес-процесса являются бизнес-правила, которые используются для выбора конкретного пути дальнейшего движения точки управления в точках разветвления маршрутов.
Для каждого определения бизнес-процесса можно создавать и запускать на выполнение экземпляры этого бизнес-процесса. Отличия определения от экземпляра бизнес-процесса соответствуют отличию типа переменной от экземпляра переменной традиционного языка программирования. То есть, если определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, типы данных, названия ролей, то в выполняющемся экземпляре бизнес-процесса на схеме находятся перемещающиеся точки управления, на роли назначаются конкретные исполнители, экземпляр бизнес-процесса содержит конкретные данные, типы которых соответствуют типам данных в определении бизнес-процесса. Также в экземплярах бизнес-процесса на роли назначаются конкретные исполнители заданий.
Бизнес-процессы , которые могут быть исполнены в компьютерной среде, необходимо достаточно строго определить формально, чтобы их легко можно было переводить в представление, понимаемое компьютером. Для этого удобно использовать математические понятия.
Дадим формальное определение исполнимого бизнес-процесса, основу которого составляют идеи С. Яблонского и С. Бусслера:
Исполнимый бизнес-процесс определяется при помощи задания следующих перспектив (точек зрения или слоев/уровней рассмотрения):
- перспектива потока управления (control-flow perspective)
- перспектива данных (data perspective)
- перспектива ресурсов (resource perspective)
- перспектива операций (operational perspective)
Рассмотрим подробно все уровни формального определения исполнимого бизнес-процесса. При этом в качестве примера будем использовать бизнес-процесс "Оплата счета поставщика". С его помощью постараемся пояснить все перспективы формального определения бизнес-процесса.
Перспектива потока управления
Перспектива потока управления соответствует схеме бизнес-процесса. Изначально схема определялась как математическое понятие - направленный граф: множество узлов, соединенных между собой переходами (стрелочками). Узлы бизнес-процесса могли быть двух типов - узлы, соответствующие шагам процесса, и маршрутные узлы. По переходам перемещается точка управления (указатель на активный узел процесса), руководствуясь бизнес-правилами в маршрутных узлах (бизнес-правила также относятся к перспективе потока управления).
В узле, соответствующем шагу процесса, находится узел-действие (Activity). Если точка управления пришла в узел-действие, то СУБПиАР дает задание исполнителю (сотруднику или информационной системе) и ждет ответа (сообщения, что работа выполнена). После ответа исполнителя точка управления движется по переходу к следующему узлу бизнес-процесса. К узлу, соответствующему узлу-действию, может примыкать только один входящий и один исходящий переход.
Маршрутный узел соответствует появлению, удалению, разветвлению-слиянию точек управления или выбору перехода, по которому точка управления будет перемещена дальше. В таких узлах СУБПиАР выбирает на основании содержащихся в маршрутных узлах бизнес-правил следующий узел (узлы), в который будет передано управление. Часто с этими узлами связано более одного входящего или исходящего перехода.
Принципиальное отличие шага процесса от маршрутного узла состоит в том, что в маршрутном узле надо только принять решение о дальнейшем пути (путях) движения точки управления на основании уже существующих данных, поэтому точка управления не должна находиться в маршрутном узле долго. На шаге процесса точка управления может находиться длительное время. Исключение из этого правила составляют маршрутные узлы-слияния, в которых пришедшие точки управления "ждут" прихода точек управления по остальным входящим переходам, после чего все пришедшие точки управления уничтожаются и генерируются точки управления по исходящим переходам. Однако, если считать, что пришедшая в узел-слияние точка управления удаляется сразу, при этом в узле хранится информация, что по этому переходу точка управления уже приходила, то данное исключение исчезает.
В выполняющемся экземпляре бизнес-процесса одновременно может быть несколько точек управления. В соответствии с бизнес-логикой точка управления в маршрутном узле может разделиться на несколько точек управления, также точки управления могут ждать друг друга в определенном маршрутном узле и далее слиться в одну точку управления.
Позже, с появлением различных связанных с бизнес-процессами стандартов и спецификаций, данное определение было расширено:
- Были добавлены комбинированные узлы, представляющие собой слияние шага процесса с одним или несколькими маршрутными узлами. Например, при слиянии узла-действия с находящимся за ним маршрутным узлом, осуществляющим выбор одного из нескольких возможных направлений, в схему помещается только узел-действие и прямо к нему присоединяются переходы, которые должны выходить из маршрутного узла.
- Были добавлены дополнительные конструкции, элементы которых не являются элементами графа (далее – дополнительные конструкции), однако к этим элементам могут быть присоединены переходы и маршрутные узлы или же переходы могут пересекать эти элементы. Например, были введены события и области с прерыванием, объемлющие шаги бизнес-процесса. При нахождении точки управления внутри области с прерыванием может произойти событие (клиент может передумать делать заказ, во время действия договора могут возникнуть форс-мажорные обстоятельства и т.п.). В этом случае точка управления может из любого находящегося внутри области узла сразу переместиться в присоединенный к области маршрутный узел и уже из него продолжить движение по присоединенному к нему переходу.
- Были добавлены узлы, соответствующие шагу процесса, но не являющиеся узлами-действиями. Например, узлы-ожидания, в которых не дается заданий исполнителям процесса, СУБПиАР просто ожидает в этих узлах наступления определенного события, после которого точка управления идет дальше. Также были добавлены узлы-подпроцессы. Для этих узлов не определен конкретный исполнитель, в этих узлах СУБПиАР запускает другой бизнес-процесс в качестве подпроцесса текущего процесса и передает ему соответствующие данные.
С учетом дополнений перспективу потока управления можно определить следующим образом:
Перспектива потока управления представляет собой схему бизнес-процесса Схема бизнес-процесса состоит из направленного графа и, возможно, дополнительных конструкций. Узлы бизнес-процесса могут быть трех типов - узлы, соответствующие шагам процесса, маршрутные узлы и комбинированные узлы, представляющие собой слияние шага процесса с одним или несколькими маршрутными узлами.
Шаги процессов являются узлами-действиями или дополнительными узлами. По переходам перемещаются точки управления. В момент прихода точки управления в узел-действие СУБПиАР дает задание исполнителю. После выполнения задания исполнителем точка управления движется по переходу к следующему узлу процесса. К узлу, соответствующему узлу-действию, может примыкать только один входящий и один исходящий переход.
Маршрутный узел соответствует появлению, удалению, разделению, слиянию точек управления или выбору перехода. Эти узлы могут содержать в себе бизнес-правила, на основании которых выбираются дальнейшие пути точек управления. В маршрутных узлах СУБПиАР выбирает следующий узел (узлы), в который будет передано управление.
Поясним поведение наиболее часто используемых в бизнес-процессах узлов, а также приведем их графические изображения.
Узел "начало" соответствует точке начала исполнения бизнес-процесса. У него нет входящих ребер и одно или более исходящее ребро. В момент запуска экземпляра бизнес-процесса в узел помещается точка управления, которая тут же выходит из него по исходящему ребру. В бизнес-процессе должен существовать единственный узел "начало". Обозначается "тонкой" окружностью (рис. 1.1 а). В случае нескольких исходящих переходов узел совмещен исключающим шлюзом, поэтому при запуске экземпляра бизнес-процесса пользователь выбирает одно из исходящих ребер, по которому точка управления будет перемещена далее.
Рис.
1.1.
Узел "завершение потока" должен иметь одно или более входящих ребер и ни одного исходящего. При попадании какой-либо точки управления в этот узел она удаляется. Экземпляр бизнес-процесса, в котором не осталось ни одной точки управления, считается завершившимся. Может существовать несколько узлов "завершение потока", но обязательно должен быть хотя бы один такой узел. Обозначается "жирной" окружностью (рис. 1.1 б).
Узел "окончание" соответствует точке окончания исполнения бизнес-процесса. Узел "Окончание" должен иметь один или более входящих Переходов и ни одного исходящего Перехода. При попадании управления в Окончание останавливаются все потоки этого процесса, а также все его синхронные подпроцессы. В бизнес-процессе может существовать несколько узлов "Окончание". Однако этот узел не обязателен в бизнес-процессе, если в бизнес-процессе существует хотя бы одна точка завершения потока. Обозначается черной окружностью внутри окружности (рис. 1.1 в).
Узел "действие" генерирует задание исполнителю, обозначается прямоугольником со скругленными углами, в центре которого пишется имя узла (рис. 1.1 г), может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. В случае нескольких исходящих переходов узел совмещен исключающим шлюзом, поэтому для каждой пришедшей в него точки управления при выполнении задания узла пользователь выбирает один из исходящих переходов (ребер), по которому точка управления будет перемещена далее.
Узел "исключающий шлюз" может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. Для каждой пришедшей в него точки управления выбирается, по какому из исходящих ребер она будет перемещена далее. Обозначается ромбом, в котором изображен "крестик" (рис. 1.2 а).
Рис. 1.3. Пример схемы бизнес-процесса "Оплата счета поставщика" (BPMN - нотация)
На рис. 1.3 приведен пример графа бизнес-процесса "Оплата счета поставщика". Шаги процесса изображены в виде прямоугольников со скругленными краями, началу процесса соответствует окружность, завершению - окружность с кружком внутри. Элемент "Оплатить счет" является комбинированным узлом, представляющим собой композицию маршрутного узла соединения переходов и узел-действие. Остальные прямоугольники со скругленными краями являются узлами-действиями. Элементы в виде ромбов соответствуют маршрутным узлам - местам разветвления маршрутов точек управления.
В начале бизнес-процесса бизнес-менеджер поставок вводит параметры предполагаемого платежа (номер счета, дата счета, сумма счета, фирма-контрагент, фирма - агент, комментарий). Далее автоматически производится контроль исполнения бюджета подразделения. Если текущая сделка превышает бюджет, то она автоматически отклоняется, и бизнес-процесс завершается. Если бюджет подразделения не превышен, сумма сделки сравнивается с лимитом платежа. Далее, если лимит не превышен, автоматически происходит оплата счета, после чего бизнес-процесс завершается. При превышении лимита необходимо, чтобы платеж бы подтвержден финансовым директором.
Бизнес-процессу "Оплата счета поставщика" соответствуют следующие бизнес- правила:
- Если внешнее приложение, вызванное в узле "получить данные из бюджета", вернуло значение "нет" в переменную "Превышен ли бюджет подразделения", то следует перейти к проверке лимита, в противном случае - перейти в узел завершения бизнес-процесса.
- Если значение переменной "сумма счета" меньше значения константы "лимит разового платежа", нужно перейти к узлу "оплата счета", в противном случае - к узлу "подтвердить платеж".
- Если исполнитель, принадлежащий к роли "Финансовый директор", заполняя поля в соответствующей форме, вернул значение "да" в переменную "утвердил ли руководитель", то перейти к узлу "оплата счета", в противном случае - к узлу завершения бизнес-процесса.
- управление бизнес-процессом также может быть сложным и отличаться от поведения точки управления в традиционной блок-схеме алгоритма: в данном примере в случае одобрения заявления начальником, поток управления разделяется на два параллельных потока (разделение и слияние потоков соответствует элементу в виде ромбика, внутри которого изображен "плюсик"), выполняющихся одновременно, которые потом "сливаются" в одной точке.
Перспектива данных
Перспектива данных соответствует набору внутренних переменных бизнес-процесса. Переменные бизнес-процесса могут являться входящими и исходящими параметрами при взаимодействии СУБПиАР с информационными системами предприятия. При помощи переменных происходит обмен информацией между шагами процесса и, как следствие, между внешними информационными системами, т. е. бизнес-процесс может переносить информацию в корпоративной информационной среде между разнородными информационными системами. Переменные бизнес-процесса также используются при выборе конкретного внутреннего перемещения точки управления между узлами по какому-либо из возможных переходов.
| Название переменной | Тип переменной |
|---|---|
| Номер счета | Строка |
| дата счета | Дата |
| Сумма счета | Число |
| Id (идентификационный номер) фирмы- контрагента (юридического лица, на которое выписан счет) | |
| Id фирмы - агента (юридического лица, которое будет осуществлять платеж) | Число - уникальный идентификатор |
Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.
Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.
Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы - подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.
Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.
Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.
Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.
В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?
В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.
Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:
- Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
- Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
- Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
- Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
- Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов
На этом месте хочу обратить внимание читателя на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача! Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных Бизнес процессов!!! Даже простое описание всех Бизнес процессов компании - не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все Бизнес процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении Процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.
Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально.
Первая обозначенная подсистема процессного подхода - Выделенный Бизнес процесс. Выделить Бизнес процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те Бизнес процессы, в которых существуют проблемы реализации Бизнес процесса «ИЛИ» настройки субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.
Консалтинговая практика (2014 год):
Компания R-OPTICS (один из крупных игроков на рынке медицинского оборудования) пригласила меня для проведения работ по повышению результативности и эффективности Бизнес процесса «Закупка, хранение и отгрузка оборудования». Изначально клиентом ставилась задача: описать Бизнес процесс и внедрить инструменты процессного подхода для него. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что причины проблемы лежат не в системном контексте, а в поведенческом. Другими словами: Бизнес процесс устойчив и его результативность и эффективность не вызывает сомнения, но есть межгрупповые поведенческие проблемы – группа сотрудников не выполняет возложенные на них функции по передаче информации в нужном объеме и нужного качества своим внутренним информационным потребителям. Применение Процессного подхода было признано необоснованным. Был разработан план мероприятий по устранению данной проблемы с использованием методики «организационное зеркало». Это достаточно распространенная ошибка, когда проблему начинают решать не с ее диагностики, а с «директивного назначения» инструмента для ее решения.
Консалтинговая практика (2001 год):
Компания ОАО «Томский инструментальный завод». Проект по антикризисному управлению. Сформулированная клиентом проблема: Слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что основные причины проблемы:
- неправильно организованный Бизнес процесс,
- отсутствие системы актуализации Бизнес процесса,
- отсутствие системы планирования и контроля результатов Бизнес процесса,
- неэффективное взаимодействие участников Бизнес процесса,
- чрезмерная оптимизация своей работы Службой контроля качества сырья
Для такого случая применение процессного подхода более чем обосновано и в дальнейшем нам удалось решить обозначенную проблему с его помощью – сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества процесса.
После определения перечня Бизнес процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти Бизнес процессы - определить границы каждого Бизнес процесса. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы поставить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон Бизнес процесса, не влияющих на нашу проблему. Еще раз подчеркну, решаемая проблема определяет выбор необходимых границ Бизнес процесса. В процессе определения границ Бизнес процесса, обычно, идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки, с возникновением необходимости снова корректировать границы Бизнес процесса. Процесс уточнения целей анализа (формулировки решаемой проблемы) и определения границ Бизнес процесса итерационный! Немного «помучавшись», мы рано или поздно должны прийти к точному соответствию между решаемой проблемой и границами Бизнес процесса. С данной проблемой не соответствия границ Системы (в нашем контексте Бизнес процесса) и решаемой проблемы сталкиваюсь постоянно. Невнимательное отношение к данному вопросу основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность нахождения хорошего решения.
Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления Бизнес процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для Бизнес процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:
- Результативность – Количество подобранного персонала, Качество подобранного персонала,
- Эффективность – Себестоимость подбора персонала
Результативность и Эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (Результативность), это скорей всего приведет к снижению Эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить Эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем (формула расчета)) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности Бизнес процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного Бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора Бизнес процессов, происходящих в выделенной системе.
Хотелось бы отметить, что для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем не обязательно детально знать, из чего Бизнес процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы Бизнес процесса и получить общее представление о нем. Для Бизнес процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) - это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников Бизнес процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения Бизнес процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах Бизнес процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».
Компания «САГА» (крупнейший дистрибьютор Моторолы в СНГ). В процессе реализации проекта по разработке, внедрению и автоматизации системы управления было необходимо разработать KPI результативности для Бизнес процесса «Приемка оборудования по количеству и качеству» в границах: начало процесса - товар доставлен с таможни на склад и конец процесса - товар принят по количеству и качеству. Ответ на вопросы «что измеряем» и «как измеряем» был получен рабочей группой в течение 20-30 минут.
KPI (только Результативность):
- объем принятого груза в сутки / матрица: вес и количество ассортиментных позиций
- своевременность и качество внесения данных в 1С/ срок внесения, согласно стандарта Бизнес процесса и отсутствие ошибок
А вот для того, чтобы определить целевое значение первого показателя пришлось применить «дельфийскую методику», так как отсутствовали релевантные статистические данные. Были привлечены три эксперта, каждый из которых предложил мотивированный вариант ответа на вопрос: сколько груза может принять склад в зависимости от количества ассортиментных позиций (матрица: вес и количество ассортиментных позиций). После последовательного ознакомления каждого эксперта с мнением других экспертов был выработан согласованный результат, который был взят за основу. Проведение данных работ заняло несколько часов и было растянуто во времени на три дня. Фактически был использован подход «с нуля».
Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы Процессного подхода и других подсистем Управленческого учета.
Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и Рисс , то напрашивается следующее соответствие между Подходами к управлению и подсистемами Управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, Проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а соответственно Процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов Бизнес процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (АС, DC, SC, ABC).
Третья обозначенная подсистема: Владелец Бизнес процесса. Владелец Бизнес процесса – это участник (еще раз подчеркну – участник!!!) Бизнес процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного Бизнес процесса.
Как выбирать Владельца Бизнес процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников Бизнес процесса по следующим критериям:
- Близость к ВЫХОДУ Бизнес процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении Результативности Бизнес процесса. Предполагается, что чем ближе участник Бизнес процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность Бизнес процесса.
- Величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом Бизнес процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения Эффективности Бизнес процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов).
- Формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника Бизнес процесса. Важность данного фактора особенно высока, на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
- Общая менеджерская квалификация участников Бизнес процесса. Владельцу Бизнес процесса придется управлять многофункциональной командой.
Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие едино начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний (из моего опыта) разбивает Бизнес процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказываете от создания института Владельцев Бизнес процессов, что, по моему мнению, лучше первого варианта. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за Бизнес процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы Бизнес процессов с сильно урезанными функциями). Уж лучше урезанный по функциональности Процессный подход, чем Процессный подход по урезанным (обычно, не соответствующим проблемам) Бизнес процессам!
Консалтинговая практика (2003 г.):
Руководил группой консультантов компании «АКСИОН КОНСАЛТИНГ» в проекте по реинжинирингу системы управления ОАО «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ». Нельзя не отметить очень высокий уровень результативности и эффективности системы управления компании ЮКОС, но заявляемый компанией Процессный подход был реализован не в полном объеме. Фактически были созданы все подсистемы процессного подхода, кроме института Владельцев Бизнес процессов. Его внедрению препятствовала организационная культура, основанная на авторитарном стиле управления, что не позволяло создавать матричных управленческих структур в регулярной деятельности. Тем не менее, даже «урезанный» Процессный подход позволял эффективно управлять компанией с ее очень сложными Бизнес процессами. Самый сложный Бизнес процесс, с которым мне приходилось сталкиваться в своей практике это Бизнес процесс «Планирование добычи нефти» - очень большое количество участников и согласуемых итерационно параметров (добыча, закачка, насосы «жертвы», и т.д.)
Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – Регламент Бизнес процесса.
Регламент Бизнес процесса - это документ, отвечающий на следующие вопросы:
- Цель деятельности системы (Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «Зачем данная система существует?»
- Границы системы (Бизнес процесса). Ответ на вопросы: Где начало и конец Бизнес процесса; Кто участники Бизнес процесса; Где расположен данный процесс в схеме всех процессов системы.
- Границы модели (регламента Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «В каких границах данную модель можно применять (граница между вопросами, которые можно задавать регламенту, а какие нельзя)».
Консалтинговая практика (2007 г.):
Компания ООО «ПЭК» (крупнейший перевозчик сборных грузов). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности (1С:8 «ПЕГАС») и учета. В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании Бизнес процесса возникли трудности связанные с много вариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» - отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (Филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Обычно, легче описать несколько вариантов протекания Бизнес процесса в различных моделях, чем описывать все варианты в одной модели!
- Владелец Бизнес процесса – лицо, ответственное за управление Бизнес процессом и поддержание его регламента в актуальном состоянии.
- KPI – критерии и показатели для планирования и контроля результатов Бизнес процесса, как на этапе исполнения, так и итогового контроля.
- Описание Бизнес процесса – настоятельно рекомендую описывать Бизнес процесс как в текстовом формате (например, таблица: Вход / Выход / Управление/ Исполнители/ …), так и с использованием графических стандартов. Умение описывать (моделировать) Бизнес процессы с использованием графических стандартов (схем) – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению. Рисунок всегда лучше, чем тысяча слов, сказанных об этом рисунке. В моделировании Бизнес процессов существует три очень важных понятия:
Консалтинговая практика (2012 г.):
Компания «ТрансТелеКом», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила меня для проведения обучения Процессному подходу к управлению. При проведении экспресс диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание Бизнес процессов. Причины данной проблемы были определены как:
- Использование не подходящего стандарта для описания Бизнес процессов
- Недостаточная квалификация Бизнес аналитиков компании («Авторов», SADT) в применении методологии описания Бизнес процессов, и стандартов
- Недостаточная квалификация ключевых участников Бизнес процессов («Читатели», SADT) в умении читать диаграммы
В процессе обучения, необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания Бизнес процессов и формирования регламентов. Вообще, с такой ситуацией сталкиваюсь всегда. Перед внедрением Процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (Авторов) и ключевых участников Бизнес процессов (Читателей).
- Порядок внесения изменений в регламент – процесс внесения изменений в описываемый документ для обеспечения его постоянной актуальности.
Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который при желании может быть расширен.
Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – Система мотивации.
Cистема мотивации должна стимулировать участников Бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI Бизнес процесса, для которого мы внедряем Процессный подход, так и из KPI Бизнес процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем Бизнес процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Мы можем участников Бизнес процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы Бизнес процесса и рассмотреть Бизнес процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваем) данного процесса: количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д. И мы можем участников Бизнес процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели Бизнес процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого Бизнес процесса. Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.
Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять Процессный подход для большого количества Бизнес процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять Процессный подход для «всех» Бизнес процессов. Кроме этого, основная причина не внедрения Процессного подхода в полном объеме это не готовность компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев Бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению Процессного подхода к управлению это отдельная тема для обсуждения, которая будет раскрыта во второй части данной статьи «Процессный подход к управлению (продолжение): теория и практика внедрения».
Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. Так же в процессе описания и анализа Бизнес процесса происходит обмен информацией между его участниками, и появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание Бизнес процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.
В данной статье описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом моей консалтинговой практики его внедрения. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что необходимо взвешенно подходить к вопросу применять или не применять процессный подход, и в каком объеме это делать.
Литература
- Хаммер М., Чампи Д. «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в Бизнесе»
Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.
Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.
Фирмы как совокупность бизнес-процессов, которые связаны между собой и целью ее деятельности.
В современных условиях все больше компаний приходит к выводу, что можно максимально эффективно управлять бизнесом не как совокупностью отдельных функций, а как совокупностью бизнес-процессов, которые и представляют собой суть деятельности. Такой подход стал применяться в менеджменте относительно недавно в связи с возрастающей конкуренцией и увеличением динамики внешней среды. Он ставит своей целью повышение гибкости бизнеса, снижение времени реакции на изменения рынка, улучшение результатов деятельности и более полное достижение целей.
Процессный подход к управлению не является единственным возможным вариантом, так как существуют и другие подходы - ситуационный или системный, например. Системный рассматривает фирму-организацию как общность связанных между собой элементов, которые ориентированы на достижение целей при регулярно меняющихся условиях. Ситуационный же подход утверждает, что применение тех или иных методов и действий всегда определяется, исходя из ситуации.
Процессный особенности внедрения на предприятии
Процесс внедрения на фирме происходит согласно следующим этапам:
выявляется сеть ключевых бизнес-процессов (в том виде, в каком они находятся на начало использования подхода);
процессы ранжируются по уровню значимости, создается предварительная модель;
происходит анализ всех процессов и выявление «узких», т. е. проблемных мест, которые следует проработать наиболее тщательно;
на основании полученных выводов строятся модели, показывающие идеальное течение процесса.
Внедряться это новшество может как на всем предприятии, так и на определенном его участке.
Процессный подход: основные принципы
Восприятия бизнеса как системы:
предприятие в любой форме рассматривается как система, в том числе и его развитие;
решение локальных проблем не меняет систему, поменять можно только всю совокупность в целом.
Восприятие деятельности как процесса:
любую деятельность можно улучшить - это и есть цель, которую преследует процессное управление;
в любой деятельности есть разделение по наличию материальных ресурсов, персоналу, по времени и так далее.
Разработка стандартов и введение принципа прозрачности ответственности:
любая деятельность направлена на получение результата путем преобразования входной продукции в выходную;
в каждом процессе должен быть определен поставщик входной и выходной продукции - это нужно для определения ответственности. Также у входного и выходного продукта есть свой потребитель, который заинтересован в его максимальном качестве.
Стандартизация и прозрачность ответственности:
ответственность за создание системы лежит на высшем руководстве фирмы;
у каждого процесса есть свой владелец, который отвечает за качество его выполнения;
все процессы должны быть стандартизированы и прозрачны, чтобы можно было быстро найти проблему.
Процессный подход к управлению включает в себя описание самого бизнеса как совокупности процессов, а также систему контроля, улучшения и управления этими процессами. Можно сказать, что для применения процессного подхода нужно описание, оптимизация и автоматизация процессов. Наиболее качественно это можно сделать с помощью специальных систем. Особенно процессный подход к управлению помогает в тех подразделениях, где изначально требуется высокий уровень стандартизации и где все процессы максимально расписаны - это бухгалтерия, экономический, плановый отдел и так далее.
