Правильная мотивация персонала - это мощный и эффективный инструмент для увеличения конверсии магазина и соответственно прибыли.
Мотивация - это система поощрений и наказаний.
Чем можно мотивировать продавцов? Существуют три основных способа:
возможность карьерного роста;
возможность заработать деньги;
возможность потерять заработанные деньги.
Карьерный рост. Если в вашем магазине есть возможность выстроить карьерную лестницу, то это может стать отличным инструментом для мотивации продавца. Вы должны разработать и показать этапы карьеры. Продавцы должны видеть четкую схему карьерного роста. Если у вас небольшой магазин и карьерного роста вы не можете предоставить, то есть другие инструменты, более сильные.
Возможность заработать и риск потерять заработанные деньги. Самая плохая мотивация - это когда зарплата продавца состоит из оклада. Чему я больше всего удивляюсь, так это тому, что до сих пор многие руководители довольствуются назначением оклада своим продавцам и достигают соответствующих результатов. Это довольно распространенная ошибка.
Зарплата вашего продавца обязательно должна состоять из переменной части, зависящей от результата. Иначе продавец будет гораздо хуже работать.
Оклад плюс процент. Первый шаг, который вам нужно совершить, - сделать так, чтобы зарплата продавца состояла из оклада плюс процент. Причем лучше, когда оклад меньше процента.
План продаж. У вас обязательно должен быть план продаж. До сих пор встречаются компании, у которых нет планирования, они говорят: «Как же мы можем сделать план? Ведь непонятно, сколько продавцы сделают». Отсутствие плана - это план на провал. Даже если вы только начали продавать, вам нужно дать план продавцам, хоть самый минимальный.
Привязка процента к плану. У продавца должен быть личный план. Более того, процент продавец должен получать только при выполнении плана продаж. То есть необходимо дать планы продаж продавцу и прибавлять процент к окладу только при выполнении плана.
Процент должен формироваться из различных порогов, он может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от выполнения этих порогов.
Также должен быть план магазина в целом.
Чтобы стало понятнее, о чем идет речь, давайте рассмотрим пример.
Пример формирования зарплаты продавца
Оклад - 400 руб. в день.
Работает - 15 дней в месяц.
Процент от продаж - 4.
Личный план - 500 ООО руб.
При выполнении 90-99 % от плана - понижающий коэффициент 0,9.
При выполнении 70-89 % от плана - понижающий коэффициент 0,7.
При выполнении 50-69 % от плана - понижающий коэффициент 0,6.
При выполнении меньше 50 % от плана - понижающий коэффициент
0,5.
Общий план на магазин 2 000 000 руб.
При его выполнении стоит повышающий коэффициент 1,1.
При перевыполнении плана магазина на 1 ООО ООО руб. повышающий коэффициент 1,2.
Если продавец выполнил все планы и выполнен план магазина на 2 ООО ООО руб., то зарплата его будет состоять:
Оклад = 15 х 400 = 6000 руб.
Процент = 500 000 х (0,04 х 1Д) = 22 000 руб.
Итога = 6000 + 22 000 = 28 000 руб.
Если продавец выполнил план продаж только на 80 %, то зарплата его будет составлять:
Оклад = 15 х 400 = 6000 руб.
Процент = (500 000 х 0,8) х (0,04 х 0,7) = 400 000 х 0,028 = 11 200 руб.
Итого = 6000 + 11 200 = 17 200 руб.
Мотивационный лист. Следующий важный фактор в системе мотивации - продавец должен каждый день видеть, на сколько он выполнил свой план продаж.
Когда вы выставили план продаж, продавец должен каждый день видеть, сколько он выполнил. Он заполняет свой мотивационный лист. По этому листу также удобно смотреть, какое у вас выполнение каждый день отдельно по каждому продавцу и по магазину.
Продавец видит, сколько ему нужно каждый день выполнять, сколько он уже выполнил и сколько ему осталось. Это постоянно напоминает продавцу о плане продаж и о том, что нужно активно включаться в работу. Плюс к этому если у вас не один продавец, то видно, кто на сколько продает, кто отстает от своего плана, а кто его опережает.
Мотивационный лист влияет на эмоции продавца. Продавец постоянно смотрит в него, сравнивает себя с другими, оценивает свои результаты.
Мотивационный лист может быть обычным листом бумаги, который висит на видном месте. Либо это может быть доска, которая тоже вывешена на видном месте, - это гораздо удобнее.
Лист депремирования. Для хорошей мотивации продавцов помимо награждения должны быть наказания. Для этого существует лист депремирования.
Во многих магазинах дисциплина хромает, продавцы опаздывают, уходят на обед раньше времени, не подходят к покупателям и многое другое. Если продавец совершает какое-то нарушение, его необходимо депремировать.
За что можно депремировать:
на витринах выложен не весь ассортимент (если за это отвечает продавец);
грязные витрины (если за это отвечает продавец);
несоблюдение корпоративного стиля одежды;
не произведена презентация товара;
опоздание;
и др.
То есть если продавец опоздал на работу - депремирование 500 руб. Штраф выражается в конкретной сумме в рублях и прописан в листе депремирования за каждое нарушение.
Если продавец нарушил какое-то правило, рекомендуется сначала провести беседу с ним и сделать предупреждение, если это не помогает - депремировать. Лист депремирования также должен висеть на видном месте.
Дополнительные фишки по контролю за персоналом. Если вы не всегда находитесь в магазине и хотите знать ежедневную выручку дайте указание продавцу в конце рабочего дня отсылать CMC с кратким отчетом. У меня это три цифры: количество вошедших людей, количество проданных товаров и сумма выручки.
Видеокамера в магазине - очень эффективный инструмент для контроля за вашими продавцами. У нас в магазине стоит камера, которая постоянно ведет запись. Записи хра- нятся 15 дней. В любой момент можно посмотреть, как работает ваш продавец. Также продавцы знают, что их работу могут проверить, это их хорошо мотивирует.
Тайный покупатель. Вам необходимо периодически проверять, как на самом деле работают ваши продавцы.
Говорите продавцам: «С завтрашнего дня у нас вводится система тайного покупателя. То есть в любой момент может зайти наш человек, что-то купить и проверить вашу работу».
После вы просите своего знакомого пройти весь процесс покупки у вас в магазине. Важно обратить внимание на то, как отвечают ваши продавцы.
Как показывает практика, между тем, как, по вашим предположениям, работают ваши продавцы, и тем, как они работают на самом деле, существует большая разница.
Основные ошибки в мотивации персонала:
Резкий переход системы оплаты с окладной на процентную. Необходима постепенная смена.
Отсутствие плана продаж. Продавец должен стремиться к конкретному результату.
Отсутствие мотивационного листа. Продавец должен каждый день видеть, сколько ему осталось до выполнения плана.
Одновременное внедрение всех мотивационных фишек. Необходимо постепенное внедрение.

1. Общие положения
   1. Настоящий документ определяет политику АО «Оригинал» (далее Компания) в области обработки и конфиденциальности персональных данных Посетителей веб-сайта www.original-group.ru (далее Сайт).
   2. Настоящая Политика разработана в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации о персональных данных.
   3. Действие Политики распространяется на все осуществляемые Компанией и связанные с обработкой персональных данных процессы, как с использованием средств автоматизации, в том числе в сети Интернет, так и без использования таких средств. К таким процессам в том числе могут относиться сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление и уничтожение персональных данных.
   4. Добровольно предоставляя запрашиваемые персональные данные на Сайте, Посетитель выражает согласие на их сбор и обработку в целях и способами, предусмотренными данной Политикой. Посетитель может использовать Сайт, не предоставляя никакой персональной информации.
   5. Компания автоматически получает и сохраняет неличные сведения, получаемые с помощью браузера в логах сервера. Они могут включать IP-адрес , тип браузера, информацию cookies и адрес запрашиваемой страницы. Компания может использовать эти данные для сбора информации о действиях Посетителей на Сайте, для улучшения качества его содержания и возможностей. Компания никоим образом не связывает эти неличные данные с любой персональной информацией, полученной от Посетителей.
   6. Компания не проверяет достоверность предоставленных Посетителем персональных данных, рассчитывая на добросовестность и разумность Посетителя.
2. Цели обработки информации
   1. Главной целью настоящей Политики является обеспечение защиты информации о Посетителях Сайта, в том числе персональных данных, от несанкционированного доступа и разглашения.Также целью Политики является надлежащее выполнение обязательств Компании перед Посетителями.
   2. Компания осуществляет процессы, связанные с обработкой персональных данных, в следующих целях:
      1. При предоставлении услуг – с целью надлежащего выполнения обязательств Компании перед Посетителями, надлежащего оказания услуг, принятия и обработки заказов на оказание таких услуг, а также в любых других случаях, связанных с данным действием.
      2. При осуществлении связи с Посетителями – в целях своевременной связи с Посетителями и предоставления им любой необходимой достоверной и полной информации, связанной с деятельностью Компании.
      3. При получении обратной связи от Посетителей – с целью получения информации о лояльности и удовлетворенности Посетителей, дальнейшего ее исследования и обработки, а также с целью проведения исследований любых категорий.
3. Состав обрабатываемой информации
   1. Персональная информация: имя и фамилия Посетителя, телефон, e-mail; сообщения и запросы Посетителя.
   2. Неличная информация: IP-адрес , тип браузера, информация cookies, адрес запрашиваемой страницы.
4. Принципы обработки персональных данных

   Обработка персональных данных осуществляется на основе следующих принципов:

   1. Законная и справедливая основа обработки персональных данных.
   2. Обработка персональных данных в соответствии с конкретными, заранее определенными и законными целями.
   3. Недопущение объединения баз данных, содержащих персональные данные, обработка которых осуществляется в целях, несовместимых между собой.
   4. Соответствие содержания и объема персональных данных заявленным целям обработки.
   5. Точность, достаточность, актуальность и достоверность персональных данных.
   6. Законность технических мер, направленных на обработку персональных данных.
   7. Разумность и целесообразность обработки персональных данных.
   8. Законный и разумный срок хранения персональных данных.
5. Условия обработки персональных данных
   1. Обработка персональных данных допускается в следующих случаях:
      1. Обработка персональных данных осуществляется с согласия Посетителя на обработку его персональных данных.
      2. Обработка персональных данных необходима для осуществления правосудия, исполнения судебного акта, акта другого органа или должностного лица, подлежащих исполнению в соответствии с законодательством Российской Федерации об исполнительном производстве.
      3. Обработка персональных данных необходима для исполнения Соглашения, стороной которых является Посетитель.
      4. Обработка персональных данных необходима для защиты жизни, здоровья или иных жизненно важных интересов Посетителя, если получение согласия Посетителя невозможно.
      5. Обработка персональных данных необходима для осуществления прав и законных интересов Компании или третьих лиц, либо для достижения общественно значимых целей при условии, что при этом не нарушаются права и свободы Посетителя.
      6. Обработка персональных данных осуществляется в статистических или иных исследовательских целях, при условии обязательного обезличивания персональных данных. Исключение составляет обработка персональных данных в целях продвижения товаров, работ, услуг на рынке путем осуществления прямых контактов с потенциальным потребителем с помощью средств связи и в рамках деятельности Компании.
      7. Осуществляется обработка персональных данных, доступ неограниченного круга лиц к которым предоставлен Посетителем, либо по его просьбе.
      8. Осуществляется обработка персональных данных, подлежащих опубликованию или обязательному раскрытию, в соответствии с законодательством Российской Федерации.
   2. Компания производит обработку персональных данных своими силами и средствами. В случае, если Компания передает обработку персональных данных третьим лицам, ответственность перед Посетителем за действия таких третьих лиц несет Компания. Третьи лица осуществляют обработку персональных данных в соответствии с настоящей Политикой и несут ответственность перед Компанией.
6. Обработка персональных данных
   1. Сбор персональных данных.
      Автоматизированный сбор персональных данных осуществляется при отправке Посетителем запроса через Сайт. Состав информации, необходимой для отправки запроса указан в п. 3.1. настоящей Политики.
   2. Хранение и использование персональных данных.
      Персональные данные Посетителей хранятся исключительно на должным образом защищенных электронных носителях и обрабатываются с использованием автоматизированных систем, за исключением случаев, когда неавтоматизированная обработка персональных данных необходима в соответствии с законодательством Российской Федерации.
   3. Передача персональных данных.
      Компания гарантирует, что персональные данные Посетителей передаются третьим лицам только в порядке, предусмотренном настоящей Политикой.
      В остальных случаях персональные данные Посетителя не распространяются и не передаются третьим лицам.
      В случае наличия согласия Посетителя или при указании Посетителя возможна передача персональных данных Пользователя третьим лицам, но представляющим исключительно контрагентов Компании.
      Возможно предоставление персональных данных Посетителей по запросу государственных органов, которое осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.
7. Защита персональной информации
   1. Меры защиты.
      Для защиты персональных данных Посетителей от незаконного или случайного доступа, сбора, хранения, использования, передачи, блокирования или уничтожения, а также от иных подобных действий, Компания принимает технические и организационно-правовые меры, частью которых является настоящая Политика.
   2. Конфиденциальность предоставляемой информации.
      Компания обязуется и обязует третьих лиц, в случае передачи им права на обработку персональных данных Посетителя, соблюдать режим конфиденциальности в отношении персональных данных Посетителя и не использовать персональные данные без согласия Посетителя за исключением случаев, предусмотренных настоящей Политикой.
8. Права пользователей
   1. Посетитель всегда имеет право на получение информации об обработке персональных данных о нем, в том числе содержащей:
      1. подтверждение факта обработки персональных данных;
      2. правовые основания обработки персональных данных;
      3. цели и применяемые Компанией способы обработки персональных данных;
      4. наименование и место нахождения Компании, сведения о лицах (за исключением работников Компании), которые имеют доступ к персональным данным или которым могут быть раскрыты персональные данные на основании договора с Компанией или в соответствии с законодательством Российской Федерации;
      5. обрабатываемые персональные данные, относящиеся к соответствующему Посетителю, источник их получения, если иной порядок представления таких данных не предусмотрен законодательством Российской Федерации;
      6. сроки обработки персональных данных, в том числе сроки их хранения;
      7. порядок осуществления Посетителем прав, предусмотренных законодательством Российской Федерации;
      8. информацию об осуществленной или о предполагаемой трансграничной передаче данных;
      9. наименование или фамилию, имя, отчество и адрес лица, осуществляющего обработку персональных данных по поручению Компании, если обработка поручена или будет поручена такому лицу;
      10. иные сведения, предусмотренные законодательством Российской Федерации.
   2. Посетитель вправе получать сведения, указанные в статье 8.1. настоящей Политики, неограниченное количество раз.
   3. Если Посетитель считает, что Компания осуществляет обработку его персональных данных с нарушением требований Федерального закона «О персональных данных» или иным образом нарушает его права и свободы, Посетитель вправе обжаловать действия или бездействие Компании в уполномоченный орган по защите прав субъектов персональных данных или в судебном порядке.
9. Обязанности Компании

   В соответствии с требованиями Федерального закона «О персональных данных» Компания обязана:

   1. предоставлять Посетителю по его просьбе информацию, касающуюся обработки его персональных данных и указанную в п. 8.1. настоящей Политики, либо предоставить Посетителю обоснованный отказ;
   2. в случае, если персональные данные Посетителя получены Компанией не от Посетителя, Компания обязана любым способом уведомить об этом Посетителя до начала обработки таких данных и предоставить ему данные о лице, предоставившем такие персональные данные;
   3. принимать меры, необходимые и достаточные для обеспечения выполнения обязанностей, предусмотренных настоящей Политикой и Федеральным законом «О персональных данных»;
   4. при обработке персональных данных принимать необходимые правовые, организационные и технические меры или обеспечивать их принятие для защиты персональных данных от неправомерного или случайного доступа к ним, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, предоставления, распространения персональных данных, а также от иных неправомерных действий в отношении персональных данных;
   5. по требованию Посетителя уточнять обрабатываемые персональные данные, блокировать или удалять, если персональные данные являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или не являются необходимыми для заявленной цели обработки;
   6. вести Реестр учета обращений Посетителей, в котором должны фиксироваться запросы Посетителей на получение персональных данных, а также факты предоставления персональных данных по этим запросам;
   7. обеспечить правомерность обработки персональных данных. В случае, если обеспечить правомерность обработки персональных данных невозможно, Компания в срок, не превышающий десяти рабочих дней с даты выявления неправомерной обработки персональных данных, обязана уничтожить такие персональные данные или обеспечить их уничтожение;
   8. в случае отзыва Посетителем согласия на обработку своих персональных данных прекратить обработку персональных данных и уничтожить персональные данные в срок, не превышающий тридцати дней с даты поступления указанного отзыва. Об уничтожении персональных данных Компания обязана уведомить Посетителя.
10. Зарубежные пользователи
    1. Компания обязана убедиться в том, что иностранным государством, на территорию которого осуществляется передача персональных данных, обеспечивается адекватная защита прав Посетителя, до начала осуществления трансграничной передачи персональных данных.
    2. Трансграничная передача персональных данных на территории иностранных государств, не обеспечивающих адекватной защиты прав субъектов персональных данных, может осуществляться в случаях:
       1. наличия согласия в письменной форме Посетителя на трансграничную передачу его персональных данных;
       2. предусмотренных международными договорами Российской Федерации;
       3. предусмотренных федеральными законами, если это необходимо в целях защиты основ конституционного строя Российской Федерации, обеспечения обороны страны и безопасности государства, а также обеспечения безопасности устойчивого и безопасного функционирования транспортного комплекса, защиты интересов личности, общества и государства в сфере транспортного комплекса от актов незаконного вмешательства;
       4. исполнения договора, стороной которого является Посетитель;
       5. защиты жизни, здоровья, иных жизненно важных интересов Посетителя или других лиц при невозможности получения согласия в письменной форме Посетителя.
11. Ограничение действия Политики
    1. Действия настоящей Политики касаются исключительно Сайта и не распространяются на действия, мобильные приложения и интернет-сайты третьих лиц.
12. Порядок ввода в действие и изменение Политики
    1. Политика вступает в силу с момента ее утверждения Генеральным директором Компании и действует бессрочно, до замены ее новой Политикой.
    2. Настоящая редакция Политики является действующей редакцией и является публичным документом. Компания вправе в любое время вносить любые изменения в Политику. В случае внесения изменений в Политику, Компания обязана уведомить Пользователей об этом путем размещения новой редакции по тому же адресу, но не позднее, чем за 10 дней до вступления в силу соответствующих изменений.

Как сделать так, чтобы продавцы усердно трудились, а не просто простаивали рабочее время? Этот вопрос волнует большинство руководителей магазинов. Узнаем, на чем строится мотивация розничных продавцов и какие методы существуют.

Мотивация: материальная или нематериальная?

Мотивация персонала делится на два вида: материальная и нематериальная. Одни руководители считают, что лучше всего сотрудников мотивируют деньги, другие предпочитают методы нематериальной, или моральной мотивации. Бесспорно, при прочих равных условиях продавец выберет работу с более высокой заработной платой. Однако для борьбы с текучкой кадров, что в розничной торговле явление довольно распространенное, работодателю нужно учитывать и нематериальные мотивы человека. Такими мотивами могут быть: потребность в самоутверждении и уважении, выполнение работы, которая нравится и увлекает сама по себе, возможность почувствовать себя самостоятельным, ответственным, желание проявить себя и расти по карьерной лестнице и прочие.

Материальная мотивация продавцов: методы

В розничной торговле наиболее распространенной мотивационной системой оплаты является разделение заработной платы на оклад и процент от продаж. В этом случае размер оклада составляет не более 30-50 % от всех выплат. Лучше всего, если остальная часть зарплаты будет складываться из процента от общих и личных продаж. Это позволит повысить общий уровень продаж, поскольку сотрудники будут заинтересованы в работе напарников и смогут заниматься не только личными продажами, но и другими обязанностями: приемом и переоценкой товара, размещением его в зале и т.д.

Как создать правильную систему мотивации продавцов? Вот несколько полезных советов:

1. Составьте план продаж, на который будут ориентироваться ваши продавцы. План может быть разработан как для всей смены на день/месяц/год, так и для отдельного сотрудника на выбранный период.
2. Введите систему бонусов. Бонусы могут быть фиксированными - продавцу выплачивается определенная сумма при выполнении определенного процента плана (например, при выполнении плана на 70% - 5000 рублей, на 80% - 6000 рублей) либо прогрессирующими - чем больше выручка, тем больший процент от нее получает продавец (2% от суммы выручки 300 000 рублей, 3% от 500 000 рублей).
3. Более высокий процент можно выплачивать от продажи залежалого товара. Также вы можете устроить своеобразный конкурс - премировать того продавца или ту смену, которая продаст больше неликвида.
4. Назначайте бонусы и за хорошее выполнение рабочих обязанностей - выкладку витрин, поддержание порядка в магазине и т.д.

Для того, чтобы по-настоящему эффективно мотивировать продавцов, используйте сочетание материальной и нематериальной мотивации.

Нематериальная мотивация: деньги - не главное

Мотивировать продавцов работать лучше без повышения зарплаты можно разными способами. Кому-то стимулом может послужить дополнительные оплачиваемые отгулы, а кто-то будет старательнее выполнять обязанности из-за возможности работать с более гибким графиком. Проявите заботу - обеспечьте сотрудников бесплатным питанием и скидками на товары, которые продаются в вашем магазине. Это также положительно скажется на их рабочем настрое.

Повысить мотивацию сотрудников можно с помощью публичной положительной оценки их достижений - создайте доску почета, похвалите устно при других сотрудниках, вручите грамоты и сертификаты «Лучшему продавцу месяца» и т.д. Проведение совместных чаепитий и корпоративов поможет сплотить коллектив и сделать обстановку более дружественной.

В заключение

Мы рассмотрели виды и методы мотивации продавцов, которые вы сможете применить в вашем магазине. Повторим еще раз основные моменты:

• Обязательно составьте план продаж.
• Разработайте фиксированный оклад, который будет составлять не более 30-50% от зарплаты.
• Решите, какие способы материальной и моральной мотивации лучше всего применить в вашем магазине.
• Результаты, по которым оцениваются продавцы, должны быть объективны и понятны.
• Используйте как методы материальной мотивации, так и нематериальные стимулы, которые не менее важны.

Возможность зарабатывать и получать похвалу от руководства - основные составляющие мотивации, благодаря которым продавцы будут работать лучше, а, значит, смогут повысить продажи в вашем магазине.

Если у вас есть собственные проверенные методы мотивации продавцов, поделитесь ими в комментариях.

Т. Камоева

Розничная торговля в России сегодня

По мере экономического развития любого государства торговля занимает все большее место в зоне международных отношений страны и в развитии ее внутренней экономики. Говоря о торговле в России, нельзя не отметить, что экономическая ситуация последних двух десятилетий привела к изменению уровня внешнеторговых отношений. Это повлекло за собой изменения и во внутренних торговых взаимодействиях.

Российская розничная торговля растет впечатляющими темпами. По данным центра макроэкономического анализа, сфера торговли имеет один из самых высоких показателей рентабельности (около 10 %), что в сочетании с высокой скоростью оборота капитала стимулирует активный рост инвестиций (до 20 % в год).

Имея высокую норму прибыльности, торговля является также и налоговым «донором», поставляя в казну до 20 % всех налоговых сборов. Актуальным является и тот факт, что торговая сфера является главным «абсорбентом» рабочей силы. По данным Госкомстата Российской Федерации, на конец 2008 года в сфере торговли были заняты 17,3 % трудоспособного населения страны.

Данные цифры говорят о том, что розничная торговля - это достаточно емкий рынок трудовых ресурсов.

Мотивационные системы

Для лучшей работы персонала торговых организаций многие компании предусматривают мотивационные схемы для своих продавцов, консультантов и кассиров. Эта тенденция для сетевых организаций связана с различными задачами. Для поднятия имиджа магазина и уровня обслуживания потребителей компанией может быть использована мотивация торгового персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем (работник торгового зала) или находится в прямом контакте с конечным потребителем (продавцы).

Компаниями применяются как долгосрочные мотивации (условия труда, страхование жизни, дополнительная социальная поддержка сотрудников), так и краткосрочные (мотивация за достижение установленных показателей в определенный срок).

Мотивации сотрудников торговой сети

На практике существует два направления мотивации сотрудников торговой сети:

1. самостоятельная мотивация торговой сети своих сотрудников;
2. мотивация компанией производителем того или иного продукта сотрудников торговой сети.

В первом случае могут использоваться довольно широкие методы для мотивации персонала в зависимости от целей, которые компания ставит перед собой. Основными стимулами здесь могут быть:

• социальная политика организации, направленная на увеличение лояльности сотрудников к компании, а также на удержание сотрудников и улучшение их трудовой деятельности;
• корпоративная культура компании;
• соревнования - одна из часто встречающихся мотиваций среди розничных сетей, когда объявляется конкурс либо между магазинами, либо между сотрудниками.

Что касается второй схемы, когда компанияпроизводитель мотивирует сотрудников розничных торговых точек, то в настоящее время на разных рынках существует различное отношение к данному виду мотивации. Многие розничные компании выступают против своеобразного «перекоса» в продажах одного бренда, поскольку это представляет опасность в виде зависимости от единственного поставщика. Но, чем более диверсифицирован рынок и чем выше на нем конкуренция, тем больше возможности у производителя провести подобную программу.

Система KPI. Варианты мотиваций

Чаще всего мотивация персонала компанией производителем происходит на основании си стемы KPI (Key Performance Indicator, от англ. «ключевые показатели деятельности организации» или «сотрудника»). Данные пока затели могут выставляться на торговую сеть в целом, но чаще по каждому магазину сети в отдельности.

Выставляться они могут по следующим параметрам:

1. Мотивация на объем закупки того или иного товара. В данном случае соревнование идет между магазинами сети и четкая цель не выставляется. Премирование идет за наибольший заказ товара на протяжении периода мотивации (данный вид мотивации чаще всего используется в целях обеспечения достаточного запаса в магазинах и увеличения дистрибуции).
2. Мотивация на продажу товара. Данная мотивация представляет собой количественные показатели, которые ставит перед магазинами производитель. Программа также проводится в виде соревнований между магазинами и может выражаться как в абсолютных показателях, так и в относительных. Например, победителем такой программы может стать магазин, в процентном соотношении продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к предыдущему, либо же магазин, продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к другим магазинам.
   Данный вид мотивации проводится с целью увеличения доли рынка, поскольку мотивация направлена непосредственно на продажу конечному потребителю.
3. KPI, выставляемый по качеству выполненной работы. Например, в задачах компании стоит увеличение представленности товара в магазине. Производитель определяет количество товара, необходимое для присутствия на полке, дает инструкции по его выкладке и определяет время проведения акции. По итогам акции выявляются магазины, которые поддерживали все требования по выкладке товара на протяжении периода проведения активности.

Итоги мотивационной программы

По истечении срока проведения мотивации компания-производитель премирует выигравшие магазины либо конкретных сотрудников. Призы и условия компании объявляются перед началом проведения мотивации и чаще всего делятся на 2 вида: материальные (т. е. денежные призы) или физические (любые другие призы за исключением денежных: техника, услуги, поездки за границу и др.).

Преимущества мотивационной программы

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного
бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.

Примеры мотивационных программ

В качестве примеров проведения подобных программ можно привести опыт разных рынков. Так, например, на рынке продуктов питания одной из производственных компаний была проведена мотивация персонала в целях расширения доли полочного пространства во время выхода на рынок одного из новых продуктов компании, чтобы обеспечить достойную видимость товара. А на рынке бытовой электроники мотивация по продаже стиральных машин в рамках одной из крупнейших федеральных сетей страны вылилась для производителя в более чем троекратное увеличение продаж, что отражено на графике.

В условиях конкурса был обозначен отчетный период, за который магазин при получении максимальных результатов по отношению к установленному периоду получал денежную мотивацию. Как видно из графика, результаты
превзошли ожидания.

* Т. К. Камоева, аспирантка ВЗФЭИ

Валентина Белобородова, директор по персоналу ООО «ТОП-КНИГА», г. Новосибирск

«ТОП-КНИГА» управляет самой большой в России сетью розничных книжных магазинов разных форматов. Поэтому необходимость поддержания сетевых стандартов определяет особенности работы с персоналом. Достаточно трудоемкая работа - определить и утвердить стандарты работы продавцов, заведующих, специалистов и менеджеров но гораздо важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты работы сети при таких масштабах деятельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объектов и сетей, знание и понимание руководителями работы с персоналом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая высвобождением персонала.

В нашей компании большое внимание уделяется подбору и адаптации сотрудников, это не уникальная особенность, это специфика работы ретейла. Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандартам работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами - это основа успешной работы магазина. Мы предлагаем работу молодым людям, стремящимся к развитию, желающим получить опыт работы и знания. Менеджеры по персоналу совместно с директорами дивизионов и торговых сетей работают над созданием кадрового резерва и продвижением перспективных продавцов на позиции операторов по работе с ассортиментом, старших продавцов и завмагов.

Мы применяем в компании систему мотивации персонала на достижение установленных KPI для подразделений. В 2009-м, кризисном для нас году, система мотивации персонала претерпела серьезные изменения, необходимо было решить задачу удержания падающего товарооборота и дополнительно заинтересовать сотрудников на рост продаж (т. е. управлять мотивацией торгового персонала в ситуации, когда спланировать доход было крайне сложно). В настоящее время мы возвращаем KPI (выполнение плана по доходу, плана по среднему чеку, за сохранность товара), т. к. если ситуация в книго-торговле еще остается сложной и сейчас, то уже вполне управляемой. Вернутся к нам и конкурсы «Лучший продавец сети» и «Лучший сотрудник филиала», которые помогают развитию корпоративного духа и дают возможность компании выразить признательность сотрудникам за их эффективный труд.

Чтобы говорить о том, комфортно ли работать в нашей компании, нужно проанализировать в перовую очередь причины текучести персонала. Что людей не устраивает? Основной причиной текучести торгового персонала компании в докризисное время была низкая заработная плата. Этот фактор трудно было компенсировать какими-то другими возможностями и поддержкой, т. к. он является базовым для людей.

Изменение системы мотивации позволило компании поменять соотношение постоянной и переменной части выплат, а людям дало возможность зарабатывать премии и повышать свой доход до рыночного и даже выше. Ситуация с текучестью стабилизировалась.

На 2010 год не выделено бюджетных средств на социальные программы, что существенно ограничивает нашу эйчаровскую инициативу в этой области. Но возможность работать в крупной компании, в светлом и современном магазине, работать с таким уникальным продуктом, как книги, возможность расти карьерно и профессионально - ценится нашими сотрудниками.

Александр Кононов, директор управления по работе с малым и средним бизнесом ОАО OTP Bank. Бизнес школа МВА Финансовой академии

В вашей компании разработана система мотивации персонала? Она влияет на продажи?

Да, у нас разработана система мотивации. Правда, в настоящее время она находится в процессе корректировки. Я считаю, что в моей сфере деятельности нормальным является такое соотношение, когда фиксированная часть составляет 60-70 %, а бонусная - 30-40 %. Она зависит от нескольких параметров: от объема кредитного портфеля, его качества и динамики изменения. То есть важно, сколько ты продал, какого качества этот продукт и как динамически развивается твой кредитный калькулятор сбербанка или депозитный портфель с течением времени. Вопрос: как грамотно настроить такую систему, распределить удельный вес параметров и установить стоп-факторы?

Эта часть касается мотивации людей на результат, на выполнение KPI, то есть материальной составляющей.

Однако в крупных структурах большое значение имеет и нематериальная мотивация, которая заключается в наличии возможностей саморазвития, приверженности корпоративной культуре, а для этого человек должен верить в те ценности, которые организация пытается до него донести, а не относиться к ним скептически или снисходительно.

Для продвижения этих ценностей банк проводит ряд объединяющих мероприятий, спортивные праздники, решает гуманитарные, социальные, благотворительные задачи, вовлекая в них большое количество сотрудников и обязательно руководство банка. Я бы здесь подробнее остановился на нематериальной мотивации внутри коллектива. Коллективы в банках, как правило, разнородны и состоят из специалистов, разделенных в соответствии с известной теорией на звезд, рабочих лошадок и пр. У каждого сотрудника своя мотивация. Для одного важно, чтобы ему дали целый «кусок» бизнеса, направление, сделали ответственным за результат, для такого сотрудника - это мощный стимул. Для другого, который пришел к нам сразу после института или поменял сферу деятельности, это не является стимулом.

Вы принимаете сотрудников и без опыта работы?

Честно говоря, раньше часто принимали, сейчас значительно реже, но это актуально для моего направления деятельности. Банки сейчас осторожно подходят к приему нового персонала, потому что имеющегося в наличии, как правило, достаточно для реализации поставленных задач.

Но я продолжу. Если приходит человек с небольшим профессиональным опытом, важнее всего дать ему возможность для развития, т. е. поручать те вопросы, те проекты, для которых нужно немного больше знаний, чем есть у человека, для того чтобы он мог обратиться к специализированной литературе, спросить у коллеги, самому что-то додумать.

Когда возникает ситуация «хочу, но не могу», сотруднику необходима помощь. Если человек ее чувствует, то он благодарен своему руководителю за то, что тот не набрасывается на него с претензиями, а понимает, что нужна помощь, и предоставляет ее.

Если у сотрудников достаточно знаний, но отсутствует желание, необходимо понять, почему это происходит, и мотивировать специалиста. Допустим, человек устал заниматься одним и тем же делом - такому человеку надо дать другую работу. В области разработки новых продуктов, например, есть креативная часть, а есть дотошное изложение подробных регламентов взаимодействия, прорисовка технологических карт. Меняя внутри профиля узкое направление деятельности специалиста, можно понять, что ему более интересно. А вообще бывают самые разные ситуации, вплоть до неприятия окружающего коллектива, когда человека надо просто пересадить из одной комнаты в другую, чтобы он наладил общение и работал. Человек приходит и говорит, что на прежнем месте, к примеру, сотрудники много разговаривали и не давали сосредоточиться. Сказать об этом руководителю человек не мог, так как это выглядело бы как жалоба. А задача менеджера состоит как раз в том, чтобы создать комфортные условия для работы всех своих подчиненных.

Насколько качество продаж зависит от работы с сотрудниками?

Здесь я бы выделил несколько аспектов. Первое - это насколько реально поставлен план. Подходы к постановке планов отличаются в разных структурах. Иногда менеджеры ставят заведомо недостижимые планы, рассчитывая посмотреть, насколько сотруднику удастся к ним приблизиться, и исходя из этого они будут его оценивать. Таким образом, существует формальная возможность не заплатить бонусов вовсе. Нормальный план должен быть достижим, причем должно быть ясно, каким образом, но сотруднику необходимо понять, что для достижения плана все-таки надо приложить все свои усилия и возможности. Также сотрудник должен знать, что при достижении результата получит вознаграждение - бонус, должность или, скажем, место у окошка. Как говорил один из топ-менеджеров банка Tоп10: «Вы даете стране угля - страна дает вам должности, деньги и прочее. Вы не даете стране угля - страна дает вам больно сапогом».

Если же план установлен корректно, люди мотивированы и по своему опыту и квалификации способны выполнять эту работу (а оценить это - также задача менеджера), все остальное - сфера текущей деятельности менеджера.

Если сотрудник не работает должным образом, то менеджер либо неправильно оценил возможности сотрудника, либо неправильно его мотивировал. Могут, правда, измениться внешние условия. Допустим, в кризис произошло существенное ужесточение кредитной политики банков. И те клиенты, которые ранее могли получить кредит, вдруг перестали иметь такую возможность. Выполнение планов, которые были поставлены на год, у всех оказалось под большим вопросом.

Задача менеджера в таком случае - попытаться объяснить, согласовать со своим руководством изменение этих параметров из-за изменения входных условий. Так как люди те же, мотивированные, компетентные, но условия другие - клиентов объективно меньше. Если раньше требовалось, например, только наличие товара в обороте в качестве обеспечения, то сейчас многие банки просят в залог недвижимость. Таких клиентов гораздо меньше, а банковто столько же и подходы схожи.

Если входные условия не меняются, но результата нет, то проводится подробный анализ продуктов, технологий и прочих факторов, организуются встречи и телефонные переговоры по обмену опытом между подразделениями различных регионов, даются дополнительные ориентировки. Огромное значение имеет наличие обратной связи. Все эти факторы имеют решающее значение для эффективного развития направлений банковского бизнеса.