Подразделов: [ 0 ] Страниц в разделе: [ 0 ] [ 0 - 0 ]

Для любого бизнеса основная цель - максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятия в интересах их владельцев. Приспособление предприятия к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности.

Оценка реальных потребностей рынка и собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос - краеугольный камень выработки стратегии предприятия и создания обеспечивающих ее организационных механизмов. Менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Полезность - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют «качеством». Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать отличительное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.

На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.

Величина издержек фирмы, в сравнении с конкурентами, определяется следующими финансовыми факторами. Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции. Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются. Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки. Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность. Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена. Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя вы полнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек. Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки. Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов. Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам. Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.

Существуют два альтернативных пути повышения рентабельности товаров - увеличение объемов продаж и повышение эффективности их реализации (т.е. получение большей прибыли при сохранении объема продаж). Объем продаж может быть увеличен двумя способами: путем расширения рынка или путем более глубокого проникновения в него. Эффективность реализации возрастает при сокращении издержек, повышении цен или оптимизации продаж-микс (т.е. исключении малорентабельных видов деятельности).

Пути повышения рентабельности товара рассматриваются нами как альтернативные друг другу. Так, усилия по наращиванию объемов продаж требуют инвестиций, а усилия по увеличению эффективности как раз и способствуют получению денежных средств.

Подобным образом увеличение объемов продаж предполагает использование маркетинговых стратегий (агрессивной ценовой политики, инвестиций в каналы распределения товаров, расширения рынка), в корне отличающихся от ориентированных на повышение эффективности операций. Выбор стратегических усилий зависит главным образом от стратегических задач, связанных с конкретным товаром. Если менеджер видит перспективы роста его привлекательности, усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж; если предполагается, что в будущем распространение товара будет ограниченным, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. В течение определенного времени ориентация на наращивание объемов продаж товара плавно переходит в стратегию повышения эффективности его производства и реализации, т.е. товар превратится из потребителя финансовых средств в их создателя. По мере того как перспективы роста объемов продаж товара снижаются, задачей менеджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

В реализации современных методов управления затратами российская практика рыночного периода существенно отстала от западной. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо иметь информацию о себестоимости производства единицы продукции.

Существуют различные методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Их применение определяется особенностями производственного процесса, характером производимой продукции (оказываемых услуг), ее составом, способом обработки.

Общепринятой классификации методов учета затрат и калькулирования пока не существует. Тем не менее, их можно сгруппировать по трем признакам: по объектам учета затрат, по полноте учитываемых затрат и по оперативности учета и контроля за затратами.

По объектам учета затрат выделяются попроцессный, попередельный и позаказный методы. С точки зрения полноты учитываемых издержек возможно калькулирование полной и неполной («усеченной») себестоимости. В зависимости от оперативности учета и контроля затрат различают метод учета фактической (исторической) себестоимости и учет нормативных затрат. Метод учета затрат и калькулирования выбирается предприятием самостоятельно, так как зависит от ряда частных факторов: отраслевой принадлежности, размера, применяемой технологии, ассортимента продукции и т.п., иначе говоря, от индивидуальных особенностей предприятия.

Попроцессный метод чаще всего применяется в добывающих отраслях промышленности (угольной, горнорудной, газовой, нефтяной и др.) и энергетике. Эти отрасли характеризуются массовым типом производства, непродолжительным производственным циклом, ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции, единой единицей измерения и калькулирования, полным отсутствием либо незначительными размерами незавершенного производства. В итоге выпускаемая продукция является одновременно объектом учета затрат и объектом калькулирования.

Для расчета себестоимости продукции может использоваться одно-, двух- и многоступенчатая простая калькуляция. Себестоимость единицы продукции определяется делением общей суммы производственных затрат, отнесенных на конкретное подразделение за определенный промежуток времени, на количество единиц продукции, произведенных за этот же период времени.

Попередельный учет затрат и калькулирование используется в отраслях с серийным и поточным производством, когда одинаковые продукты проходят в определенной последовательности через все этапы производства (переделы). Объектом калькулирования является продукт каждого законченного передела, а объектом учета затрат - передел, т.е. часть технологического процесса, заканчивающегося получением готового полуфабриката, который может быть отправлен в следующий передел или реализован на сторону.

Сущность этого метода заключается в том, что прямые затраты отражаются в текущем учете не по видам продукции, а по переделам (стадиям) производства, даже если в одном переделе можно получить продукты разных видов.

Особенностями попередельного метода учета являются: обобщение затрат по переделам безотносительно к отдельным заказам, что позволяет калькулировать себестоимость продукции каждого передела; списание затрат за календарный период; сведение аналитического учета к синтетическому счету «Основное производство» для каждого передела; простота и экономичность учета затрат (нет карточек учета заказов, отсутствует необходимость распределения косвенных расходов между отдельными заказами).

В условиях массового производства однородной продукции возможно использование простой калькуляции. При серийном производстве составляется калькуляция с пересчетом изготовленных полуфабрикатов в условно готовые продукты с применением метода усреднения. При этом затраты, накопленные на счете «Основное производство», делятся на условные единицы готового продукта, произведенного в отчетном периоде. Условная единица представляет собой набор затрат, необходимых для производства одной законченной физической единицы продукции. Применение условных единиц предполагает, что для производства единицы законченного продукта требуется одна условная единица основных материалов и одна условная единица добавленных затрат.

Указанный метод позволяет пересчитать не полностью законченную обработкой продукцию в условно готовую, которая состоит из двух элементов: общего количества продукции, которая запущена в производство и обработана в отчетном периоде, и элемента, отражающего затраты, которые были произведены над незавершенным производством за тот же период.

Позаказный метод учета затрат и калькулирования используется при производстве уникального или выполненного по заказу продукта. Применяется, как правило, на предприятиях с единичным типом организации производства, а также на мелкосерийных предприятиях, в строительстве и сфере услуг.

Сущность метода в том, что все прямые затраты учитываются в установленных статьях калькуляции по отдельным заказам. Все остальные затраты учитываются по местам возникновения и включаются в себестоимость заказов в соответствии с установленной базой распределения.

Объектом учета затрат и калькулирования является отдельный заказ. Позаказному методу учета присущи следующие особенности: обобщение затрат по заказам; списание их за время изготовления заказа; ведение карточек учета заказов, а также необходимость распределения косвенных затрат между отдельными заказами. Попроцессный, попередельный и позаказный методы калькулирования себестоимости можно использовать и при учете полных, и при учете переменных затрат, а также при нормативном методе учета затрат. В зависимости от полноты включения затрат различают методы учета полных и переменных (прямых) затрат.

Особенностью учета полных затрат является то, что прямые расходы непосредственно относятся на единицу или другой измеритель продукции в соответствии с разработанными и используемыми нормами. При этом косвенные расходы относятся на единицу продукции пропорционально какой-либо базе с помощью коэффициентов накладных расходов.

Как правило, учет затрат при калькулировании продукции осуществляется в несколько этапов: аккумулирование всех затрат по местам их возникновения и распределение косвенных расходов между подразделениями; перераспределение затрат подразделений, не выпускающих конечный продукт, в подразделения, которые выпускают конечный продукт, пропорционально какой-либо базе; перераспределение накладных расходов подразделений, которые выпускают конечный продукт (собственных и перераспределенных), на выпускаемую продукцию пропорционально какой-либо базе.

Недостатки представленного метода: при использовании нескольких баз распределения увеличивается вероятность возникновения математических ошибок; невозможно определить эффективно цену на дополнительный заказ, так как при данном методе все косвенные затраты являются переменными; невозможно определить, в какой момент деятельности предприятие начинает получать прибыль; невозможно получить необходимые сведения о поведении затрат при рассмотрении различных альтернатив принятия управленческого решения.

Прибыль организации рассчитывается как разница между выручкой без косвенных налогов и полной себестоимостью произведенного и реализованного продукта.
Другим вариантом учета затрат на производство и калькулирования продукции является расчет неполной себестоимости. Единого подхода к тому, какие именно затраты включать в себестоимость, не существует. В себестоимость могут быть внесены только либо прямые затраты, либо переменные, либо производственные. Но, несмотря на различную полноту включения в себестоимость различных видов затрат, общим является то, что часть текущих расходов не учитывается и не калькулируется, а покрывается за счет маржинальной прибыли, которая до достижения точки безубыточности включает в себя постоянные затраты, а после достижения - прибыль до налогообложения (операционную прибыль). Именно подобный учет затрат лежит в основе системы «директ-костинг». Сущность этой системы в том, что переменные затраты обобщаются по видам готовых продуктов, постоянные же затраты собираются на отдельном счете и списываются на общие финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли.

Надежность результатов анализа затрат при данной системе учета в значительной степени определяется четкостью деления затрат на постоянные и переменные. Типичной ситуацией, требующей выделения постоянных и переменных затрат является ограниченность рынка при сильной конкуренции, когда необходимо постоянно отслеживать затраты и планировать необходимые для получения прибыли объемы продаж, т.е. рассчитывать точку безубыточности. Проблема заключается в том, что даже для двух схожих предприятий одинаковые статьи расходов могут быть разнесены по-разному. Это происходит по ряду причин: в частности, существуют условно-постоянные затраты, которые могут зависеть от объемов производства, но растут ступенчато и условно-переменные - зависящие от объема производства, но имеющие постоянную часть, - соответственно, требуется индивидуальный подход. Некорректная информация может появиться и при ошибках (неточностях) в распределении косвенных переменных издержек по продуктам. Подобная информация может ошибочно представить направление деятельности убыточным. Закрытие само по себе связано с дополнительными затратами, - но, чтобы возобновить работу в этом направлении, придется нести еще большие дополнительные расходы, т.е. точность классификации и разнесения затрат может в ряде случаев влиять на принятие стратегических решений.

Однако и после тщательного анализа необходимо отслеживать количественные показатели отдельных статей, - они со временем могут меняться, - соответственно, будет меняться и значение точки безубыточности. При традиционном расчете точки безубыточности приходится делать некоторые допущения: не произойдет изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование; постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж; переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж; продажи осуществляются равномерно.
На самом деле, ценность той или иной методики для нас, как для консалтингового агентства, заключается не в том, чтобы найти «единственно верное решение», а, наоборот, в том, чтобы иметь большую свободу действий. В этом смысле расчет точки безубыточности очень полезная методика, она оставляет широкое поле для управленческого маневра. Логика подсказывает, и исторически так сложилось, что к манипуляциям с точкой безубыточности приступают лишь после того, как пройден этап учета и снижения затрат. Но возможен и обратный вариант - изменить положение точки безубыточности на более приемлемое для предприятия, не увеличивая объемы производства, а только снизив затраты.

Самостоятельный интерес представляет анализ соотношения постоянных и переменных затрат в составе себестоимости продукта (системы учета ограниченной себестоимости - «директ-костинг»). С одной стороны, существует признанная граница надежности для возможной реализации гибкой ценовой политики в условиях конкуренции в 60 % порогового уровня переменных издержек. С другой стороны, больший удельный вес постоянных издержек снижает управляемость затратами по продукту в целом. Тенденция роста удельного веса постоянных затрат в российских условиях вызвана снижением объемов производства и, соответственно, загрузки производственных мощностей. Акцент должен делаться, прежде всего, на анализе сумм покрытия, исходя из реальной рыночной цены реализации. Если запас прочности отсутствует или невелик, то, скорее всего, приходится говорить о диспропорциях производимых объемов и инфраструктуры предприятия.
Применяя систему учета ограниченной себестоимости, можно оперативно изучать взаимосвязи и зависимости между объемом производства, затратами (себестоимостью) и выручкой (прибылью, маржинальным доходом).

Она заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по изделиям. Она позволяет лучше учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий.

За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Основное достоинство системы учета сумм покрытия в том, что на основании информации, получаемой в ней, можно принимать оперативные управленческие решения. В первую очередь, это касается возможности проводить эффективную политику цен. В настоящее время на Западе более популярны подходы к ценообразованию, при которых, прежде всего, учитываются факторы, относящиеся к спросу, а не к предложению, т.е. оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый ему товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться минимизировать их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством продукции, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены. Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты; он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.

С учетом по системе ограниченной себестоимости также связана возможность проведения демпинговой политики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов его реализации.

Часты для предприятий, работающих в условиях рынка, ситуации, связанные с недогрузкой производственных мощностей. Возникают холостые затраты - часть постоянных затрат, приходящихся на долю неиспользованных производственных мощностей. В таких случаях к правильным решениям может привести только информация, получаемая в системе учета сумм покрытия.

Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и суммах покрытия (маржинальном доходе) по изделиям, можно решать такие управленческие задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции при наличии узких мест, целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычных, производить комплектующие самим или закупать на стороне, определение оптимального размера партии или серии деталей (продуктов), выбор и замена оборудования и др.

Нормативный метод учета предполагает предварительное определение нормативных затрат по операциям, процессам, объектам с выявлением в ходе производства отклонений от нормативных затрат. Фактические затраты определяются алгебраическим сложением затрат по нормам и отклонениям от них. На предприятии, выбравшем эту систему учет организуется таким образом, чтобы все текущие затраты подразделить на расход по нормам и отклонения от норм. Отклонение представляет собой разницу между нормативными и фактическими издержками. Прообразом отечественной системы нормативного учета является система «стандарт-кост», которая представляет собой систему определения себестоимости, основанную на оценках затрат, которые должны быть понесены в соответствии с нормами, а не на издержках, понесенных фактически. Одним из последствий применения «стандарт-кост» является возникновение отклонений производственных затрат, относящихся к прямым материальным затратам, прямым трудовым затратам и общехозяйственным расходам. Отклонение по прямым материальным затратам может быть разложено на составляющие по использованию и по цене. Отклонение по трудозатратам - на составляющие по производительности и по ставке оплаты. Отклонение по общехозяйственным расходам - на составляющие по объемам производства и по фактическим затратам. Целью разложения отклонений на составляющие является повышение уровня анализа фактических результатов, осуществляемого руководителями разного ранга. Ответственность за конкретную составляющую какого-либо вида затрат возлагается на определенный центр ответственности. Однако компоненты отклонений могут быть взаимосвязаны. При выявлении отклонений от стандартов выясняется и устраняется причина этого. В случае необходимости стандарты пересматриваются. Основой внедрения системы является нормативная база, которая на большинстве машиностроительных предприятий почти разрушена или, по меньшей мере, стала формальной и слабо связанной с реальной деятельностью. Система «стандарт-кост» хорошо разработана, внедрение ее упрощается опытом ведения нормативного вида учета в советском периоде и усложняется резкими колебаниями цен, тарифов, условий функционирования бизнеса, способными свести грандиозную работу к нулевому результату.

Разработка стандартов должна осуществляться службами организации, ответственными за соответствующие статьи расходов. Обычно технологическая служба определяет стандарты по использованию материалов, служба снабжения определяет стандарты цен на материалы, производственный отдел устанавливает стандарты выработки по операциям, а служба персонала - часовые ставки оплаты труда по профессиям. В производственной бухгалтерии осуществляется сводка этих стандартов и устанавливаются стандарты накладных расходов. Для установления стандартов накладных расходов, исходя из стандартов выпуска продукции, все затраты по статьям подразделяются на постоянные и переменные и составляется скользящая смета.

Принятые стандарты обобщаются в бухгалтерии в карты стандартной себестоимости. Содержание карт зависит от характера производства, количества изделий и их сложности. Координацию работ, обобщение и представление данных системы «стандарт-кост» компании в целом обычно осуществляет контролер. Он отвечает за подготовку отчетов об отклонениях и за предложения по пересмотру стандартов. Часто в компаниях создаются комитеты стандартов, в которые входят представители всех заинтересованных служб, связанных с системой «стандарт-кост». Комитет рассматривает план внедрения системы, определяет основные ее предпосылки (характер стандартов, методику выявления отклонений от стандартов и т.д.), вносит рекомендации по совершенствованию системы, пересмотру действующих стандартов.

Установив необходимые стандарты, начинаем следить за отклонениями от них, что позволяет выявить сбои в работе. Этот управленческий аспект использования информации, содержащейся в отклонениях, является частью процесса учета затрат по центрам ответственности.

Любые стандарты могут требовать пересмотра. Их характер определяет и сроки пересмотра. Различное содержание стандартов, естественно, ведет к разным срокам изменений. Поэтому речь может идти о принципах изменений по текущим и базисным стандартам. Текущая стандартная себестоимость обычно пересматривается, когда изменяются цены, технологические процессы, спецификация изделий в таком размере, что без изменения стандартов становится трудно контролировать текущую деятельность. Другой причиной изменения текущих стандартов является обнаруженная позже их неправильность. Раз в год, обычно перед составлением сметы затрат на следующий год, проводится полный пересмотр стандартов. Базисная стандартная себестоимость изменяется только в случае радикального изменения технологии производства, мощности предприятия или тогда, когда базисные стандарты чрезмерно отрываются от фактического исполнения и утрачивают смысл.

Характерной особенностью смет, где разрабатываются стандарты, является применение принципа скользящих (гибких) смет. Сущность этого принципа заключается в том, что устанавливается так называемый нормальный объем производства. Уровень его зависит от политики компании и окружающих условий: он может соответствовать 100 % мощности, он может быть установлен по объему имеющихся заказов или прогноза предполагаемых продаж. После определения нормального объема производства делается расчет затрат на него по каждой статье накладных расходов. Затем исчисляются затраты для ряда уровней производства ниже и выше нормального объема производства.

Скользящая смета используется в нескольких направлениях. Прежде всего, она позволяет убедиться в правильности составления сметы. В последующем она применяется в ряде управленческих решений, связанных с изменениями объемов производства. Так, например, если возникает изменение условий, влияющих на объем производства, скользящая смета позволяет установить экономический эффект этого изменения и конечное влияние на прибыль компании. Скользящая смета используется и в контрольных целях для периодической оценки работы руководителей цехов и участков: сравнение фактических затрат со сметой в зависимости от достигнутого объема производства позволяет установить экономию или перерасход.

Систему «стандарт-кост» можно рассматривать во взаимосвязи с планированием себестоимости. При планировании себестоимости фактические показатели прошлого года могут «очищаться» в процессе анализа от различного рода потерь. Чтобы смета отвечала конкретным условиям планируемого периода, при планировании сметы затрат на будущий период рекомендуется учитывать различные изменения условий: изменение в составе оборудования, изменения номенклатуры изделий, методов производства и используемых материалов, изменения в организации, персонале, бюджете рабочего времени и производительности, изменения цен, изменения в политике управления, изменения длительности производственного цикла, случайные колебания.

Система планирования себестоимости и система «стандарт-кост» направлена на организацию контроля затрат для достижения конечной цели – получения максимальной прибыли. Если компания не применяет систему «стандарт-кост», то составление смет и планирование себестоимости является основным рычагом контроля затрат. Возможен и обратный вариант, когда «стандарт-кост» является действенным средством контроля затрат компании. Если компания применяет идеальные стандарты, практически недостижимые, то для текущего контроля используют плановые сметы. Если же в «стандарт-косте» используются текущие стандарты, тогда планирование себестоимости и «стандарт-кост» практически совпадают.

Если ожидаемые фактические стандарты разрабатываются для использования в системе «стандарт-кост», те же стандарты должны быть использованы для планирования себестоимости в годовом плане прибыли и для целей контроля затрат. Тогда очевидно, что ожидаемые фактические стандарты и плановая себестоимость являются идентичными, отклонения от плана и от стандартов должны быть идентичными.

С другой стороны, если в системе «стандарт-кост» используются стандарты, отличающиеся от ожидаемых фактических, возникает разница между стандартной и плановой себестоимостью. Как правило, стандарты, отличающиеся от ожидаемых фактических, будут «жестче» чем в плане. Но даже в этом случае калькулирование стандартной себестоимости может быть все-таки использовано для планирования (хотя смета в этом случае должна включать суммы планируемых отклонений между ожидаемой фактической и стандартной себестоимостью). Таким образом, система планирования себестоимости и система «стандарт-кост» дополняют друг друга, при использовании текущих стандартов они по существу сливаются в одну систему, т.е. происходит процесс интеграции. Главным отличием функционального метода учета затрат от традиционных способов распределения издержек, является использование нескольких баз распределения накладных расходов на отдельную товарную группу в зависимости от причин, определяющих возникновение расходов в процессе движения товаров данной товарной группы по фирме. Благодаря этому приему возрастает точность учета.

Функциональный метод учета затрат использует двухэтапный распределительный процесс. На первом этапе накладные издержки детально систематизируются, затем группируются, причем не по экономическому содержанию и местам возникновения, как в традиционном учете, а по отдельным хозяйственным операциям. Издержки могут быть либо непосредственно отнесены к конкретной операции, либо распределены между операциями в зависимости от выбранной распределительной базы.

На втором этапе издержки распределяются между изделиями, в зависимости от количества произведенных над товарами хозяйственных операций, пропорционально определенным базам. Поиск баз распределения, которые бы наиболее обоснованно относили накладные расходы к конкретным изделиям, является наиболее трудоемким этапом внедрения функционального метода учета затрат. Под хозяйственной операцией понимается событие или сделка, следствием которой является появление издержек в организации, например, разработка планов закупки и реализации продукции; прием поступающих от производителя товаров; контроль качества и количества товаров; отпуск товаров со склада для реализации; перемещение товарных запасов внутри фирмы и т.д. Количество видов хозяйственных операций зависит от сложности функционирования организации. Однако не на все виды продукции в равной степени относятся расходы на выполнение тех или иных хозяйственных операций. Так, один вид товара может закупаться и реализовываться в небольших количествах, но требовать особого режима хранения и транспортировки, иметь сложную для обработки упаковку, и т.д. Другое изделие может характеризоваться большим объемом закупки и реализации, но гораздо менее значительными требованиями к обработке при движении внутри предприятия. Если бухгалтерия предприятия не обращает внимания на различие этих двух видов продукции в процессе распределения издержек и относит накладные расходы на оба товара пропорционально какому-либо объемному показателю, например, закупочной цене, то товар, характеризующийся высоким значением объемного показателя, примет на себя львиную долю общих накладных расходов.

Результатом будет серьезное искажение величин себестоимости обоих видов продукции. Применение функционального метода учета затрат решает проблемы искажения себестоимости путем объединения издержек в статьи в соответствии с видом хозяйственной операции, которая может быть определена как первичный носитель издержек, и дальнейшего распределения накладных расходов между видами продукции в зависимости от количества отдельных хозяйственных операций, необходимых для их реализации.

Там, где это приемлемо, компании предпочитают непосредственно переносить затраты на центры деятельности, чтобы избежать какого бы то ни было искажения себестоимости продукции в результате неправильного распределения издержек.

Второй этап в процессе расчета себестоимости - перенесение затрат из центров деятельности на себестоимость товаров. Он осуществляется путем отбора и использования вторичных распределительных баз. При выборе баз необходимо учитывать два фактора: доступность данных, касающихся базы распределения; точность, с которой распределительная база измеряет уровень реального участия товара в затратах.

Подробную информацию, характеризующую отдельную базу распределения, довольно трудно собрать. Отсутствие достаточных финансовых средств для внедрения систем сбора информации - основной барьер для применения функционального метода учета затрат, и этот фактор наиболее часто принимается во внимание руководителями компаний, отказывающимися от применения данного метода. Поэтому первоначально лучше выбирать такую базу распределения, информация о которой уже имеется. Также следует принимать во внимание взаимозаменяемость некоторых баз распределения. При таком подходе затраты на получение информации о распределительных базах сводятся к минимуму.

Высокотехнологичные компании имеют отточенные системы сбора информации, относящейся к распределительным базам. Это становится осуществимым, благодаря внедрению сетевых компьютерных систем, которые в соответствии с установленными алгоритмами собирают большой объем данных о каждом шаге процесса движения товара в фирме.

Выбирая распределительную базу для каждого центра деятельности, менеджеры должны быть уверены в точности определения «степени потребления» деятельности тем или иным видом продукции. Если корреляция между распределительной базой и затратами на продукт отсутствует, то расчеты приведут к ошибочному результату.

Рационализация распределения накладных расходов по товарам требует большой подготовительной работы и финансовых вложений, в том числе и в приобретение компьютерной техники, и установку сетей. Но все-таки руководители должны задуматься над постановкой учета на службу управления уже сейчас.

В западном учете все большее внимание уделяется распределению общехозяйственных, сбытовых и снабженческих расходов, так как в последнее время их доля в себестоимости продукции стала стремительно возрастать. Основной целью внедрения функционального учета затрат является управление издержками через управление хозяйственными процессами. Издержки возникают при осуществлении каких-либо функций, и повышение эффективности выполнения различных функций ведет к оптимизации структуры издержек на предприятии.

Комбинация функционального метода распределения затрат, «директ-костинга» и расчета сумм покрытия дает компаниям возможность действительно получить полную и реальную картину затрат для планирования и принятия стратегических решений и их реализации.

Анализ существующих указывает нам в очередной раз определенные проблемы в их использовании на современных российских предприятиях, отдельные методы не решают проблему эффективного управления предприятием в условиях рыночной экономики, необходим системных подход к управлению затратами. Сделать это предприятие самостоятельно, как правило, не в силах – и здесь дело не в затратах, и не в усилиях, наоборот, персонал, не имеющий опыта в сфере оптимизации затрат по тем технологиям, которые приняты во всем цивилизованном мире, может потратить годы, и не добиться успешного внедрения. Наша же консалтинговая компания способна разрешить большинство подобных задач за месяцы.

Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем!

Для бизнеса вопрос о том, как оптимизировать расходы и одновременно нарастить прибыль – один и тех вопросов, которые никогда не утрачивают свою актуальность. О действенных подходах к решению этого вопроса мы расскажем в статье.

Что понимается под оптимизацией расходов и как она осуществляется

Оптимизация расходов – это приведение их величины к такому уровню, когда при прочих равных условиях достигается максимальный размер прибыли. Отклонение расходов от этого уровня, как в большую, так и в меньшую сторону, теоретически должно вызывать снижение объема прибыли или по причине превышения расходами доходов или вследствие уменьшения объемов производства.

Простое урезание расходов по статьям при составлении бюджета, как правило, не приводит к фактической экономии, поскольку при этом не происходит никаких изменений в бизнес-процессах. Если даже удастся фактически уменьшить расходы, позитивное влияние от этого будет очень кратковременным, либо его совсем не возникнет, а напротив, в скором времени наступят негативные последствия.

Например, можно снизить расходы по статье «фонд оплаты труда» путем сокращения численности персонала или величины средней заработной платы. Но если при этом не будет внесено изменений в бизнес-процессы, то первый путь может привести к уменьшению производства и потере из-за этого части рынка, а второй – к утечке квалифицированных кадров и их замене менее квалифицированными.

Любую производственную деятельность можно рассматривать как последовательность ряда процессов. На предприятие поступают различные ресурсы, которые при прохождении через цепочку процессов постепенно позволяют получить в итоге готовую продукцию или услуги. Осуществление каждого процесса требует определенных затрат. Чтобы их оптимизировать, начинать надо с проведения анализа бизнес-процессов.

В целях оптимизации затраты требуется сгруппировать. Как это лучше всего сделать? Чаще всего затраты группируют по структурным подразделениям предприятия. Но такая группировка не подходит для оптимизации затрат, поскольку не позволяет видеть, как расходы связаны с процессами. Она показывает лишь размер затрат, но не дает возможности понять, что следует делать.

Другая распространенная группировка – деление расходов на постоянные, не зависящие от объема производства, и переменные, величина которых меняется вместе с изменением объемов производства. Она тоже мало полезна для выработки мер по оптимизации затрат.

Для целей оптимизации более всего подходит группировка затрат следующим образом:

Входные затраты на сырье, материалы, перепродаваемые товары;
- затраты на производство;
- затраты на финансовые операции;
- общехозяйственные и управленческие расходы.

Внутри каждой из этих групп расходы распределяются по однородным функциям. Для этого сначала составляется перечень выполняемых внутри предприятия функций. По каждой функции определяется исполнитель, затраты труда, времени и иных ресурсов. Затем определяют функции с наибольшими затратами. На этом формальная работа заканчивается и наступает этап творчества: надо найти способы, позволяющие уменьшить стоимость самых затратных функций, определить лишние и дублирующие функции и ликвидировать их, выявить возможность использовать один и тот же ресурс одновременно несколькими функциями.

Особенности подхода к оптимизации некоторых видов расходов

Общехозяйственные расходы. Они обеспечивают деятельность предприятия в целом, из-за чего их невозможно разложить на отдельные процессы. Лучшим способом их оптимизации может быть нормирование абсолютных и относительных показателей, характеризующих отдельные виды этих расходов.

К числу таких показателей относятся:

Средняя площадь офиса на одного работника;
- средняя стоимость квадратного метра офисной площади;
- средняя величина коммунальных услуг, приходящихся на 1 кв.м. арендуемых площадей;
- средняя стоимость оборудования на одном рабочем месте;
- средние затраты на канцелярские и хозяйственные товары на одного работника;
- численность клиентов в расчете на одного работника администрации;
- величина выручки на одного административного сотрудника;
- удельный вес оплаты труда персонала администрации в общем объеме фонда оплаты труда и др.

Чтобы система нормирования общехозяйственных расходов работала, нужно определить ответственных, от деятельности которых зависит размер норм, и стимулировать их с учетом данных показателей.

Финансовые расходы. К ним относятся затраты на банковские услуги, валютные операции, валютный контроль, инкассацию и др., некоторые взносы и налоги. Хотя все эти расходы входят в одну группу, для оптимизации их нужны разные методы. Расходы, привязанные к объему проходящих денежных средств, оптимизируются путем поиска более выгодных поставщиков соответствующих услуг, фиксированные расходы надо с помощью специальных коэффициентов привязать к денежному обороту, благодаря чему появится возможность избавиться от непроизводительных трат.

Планирование оптимизации расходов

В плане оптимизации расходов на предприятии могут предусматриваться три способа, каждый из которых подходит для определенной ситуации – экспресс – сокращение, сокращение быстрыми темпами и систематические сокращения.

Первый способ предполагает подразделение затрат на:

Высокоприоритетные, необходимые для продолжения деятельности предприятия;
- приоритетные, без которых в работе предприятия возникнут сбои;
- допустимые, которые при отсутствии свободных средств можно приостановить, но лучше сохранить;
- ненужные, отмена которых не окажет на деятельность предприятия отрицательного влияния.

При экспресс-сокращении отказываются от ненужных расходов и существенно уменьшают допустимые.

Способ быстрого сокращения расходов состоит в том, что руководство предприятия определяет, на чем экономить в первую очередь. К таким расходам обычно относят затраты на сырье и материалы для производства, на транспорт, электроэнергию, телекоммуникации. Пути экономии могут быть различными. Для снижения материальных затрат пересматриваются договоры с поставщиками, чтобы добиться возможности приобретать сырье и материалы по более выгодным ценам или получить отсрочку по оплате. Транспортные услуги передают на аутсорсинг и обращаются в логистический центр за составлением программы сокращения затрат на транспортировку. Для уменьшения расходов на электроэнергию усиливают контроль за ее использованием, внедряют энергосберегающее оборудование.

Экономии телекоммуникационных расходов добиваются уменьшением числа работников, которым предоставляется корпоративная мобильная связь, достижением договоренности с мобильным оператором или организацией, предоставляющей телекоммуникационные услуги, о заключении корпоративного контракта на более выгодных условиях. Расходы на персонал уменьшают посредством замены неэффективного содержания собственных сотрудников по подбору кадров услугами рекрутинговых компаний, перевода на аутсорсинг обслуживающего персонала, замены части постоянных работников фрилансерами. Также снижают оплату труда и одновременно предоставляют работникам с целью повышения их лояльности более широкий перечень услуг медицинского страхования, питание за счет предприятия и т.п.

Способ систематических сокращений – это периодическое осуществление мер по снижению затрат. При этом способе совершенствуется управление инвестициями с тем, чтобы решения о долгосрочных вложениях были всесторонне обоснованы. Для улучшения управления закупками регулярно ищут поставщиков с более выгодными условиями. Совершенствуют управление бизнес-процессами, благодаря чему максимально снижают или полностью ликвидируют те расходы, за которые покупатель не станет платить.

При разработке плана оптимизации расходов рекомендуется придерживаться ряда правил:

1. Снижением затрат нужно заниматься постоянно, а не ситуативно.
2. В некоторых случаях увеличением расходов по какому-либо одному направлению можно добиться снижения общей величины расходов.
3. Одна единица затрат непременно должна давать максимальный результат.
4. В вопросе снижения расходов не бывает мелочей.
5. Снижение расходов не всегда должно быть максимальным. Оптимальным может оказаться незначительное их сокращение с последующим поддержанием на достигнутом уровне.
6. Есть расходы, позволяющие избежать более крупных потерь – на страхование, повышение качества продукции, охрану и т.п. Их сокращать опасно.
7. В процесс снижения расходов необходимо вовлекать всех работников, у каждого из которых должно быть свое задание.
8. Значительный ущерб бюджету предприятия могут нанести новые расходы, которые появились внезапно и также внезапно исчезли незамеченными.
9. Оптимизировать расходы необходимо одновременно с оптимизацией доходов.

Как сокращать расходы

В общем составе расходов надо различать два их типа – стратегические расходы и расходы на обеспечение.

От стратегических расходов прямо зависят продажи и денежный поток. Они позволяют бизнесу развиваться и укрепляться. Сокращать их не желательно и допускается лишь в крайних случаях.

Расходы на обеспечение служат цели поддержания бизнеса. Каждую их статью можно минимизировать.

Прежде чем сокращать затраты имеет смысл поискать способы увеличения доходов – предложить что-либо новое имеющимся клиентам, найти новых покупателей, новые рыночные ниши и продукты, возможно, снизить цены на свои товары и услуги для увеличения объема продаж.

Если доходы увеличить нельзя и неизбежно сокращение расходов, прежде всего, нужно тщательно проанализировать их структуру. Например, увидев большой объем затрат на командировки, нельзя приступать к их сокращению, не выяснив, на что конкретно расходуются средства этой статьи. Если больше всего расходов на командировки связано с обеспечением продаж, то их сокращение приведет к плачевным последствиям.

Хороший результат может дать перевод некоторых постоянных затрат в переменные. Например, можно разделить заработную плату работников на постоянный оклад и премии, размер которых зависит от результатов труда.

Нельзя также упускать из вида то, что некоторые виды расходов приносят компании большой мультипликативный экономический эффект. Поэтому урезать их неразумно.

Сокращать необходимо только неэффективные, нерациональные затраты.

Для обоснования решения о сокращении каких-либо расходов нужно ответить себе на ряд важных вопросов:

1. Можно ли и как повысить отдачу от тех затрат, которые мы собираемся сокращать?
2. Как скажется на деятельности компании сокращение данных расходов через год, пять или десять лет?
3. Как связаны данные затраты с рисками и как их снижение повлияет на возможность проявления данных рисков?
4. Какие задачи и функции реализуются с данными расходами, и не имеет ли их объем критического веса?

Одна из статей расходов предприятия – затраты на обучение и повышение квалификации работников на курсах, семинарах, тренингах, на посещение работниками различных конференций и форумов. Эти расходы очень важны для приобретения персоналом новых знаний в области науки и технологий, развития отрасли, в профессии. Также при этом сотрудники обмениваются информацией и опытом со своими коллегами из других организаций. Экономия расходов по данной статье достигается повышением их эффективности.

Здесь возможны следующие варианты. Попытаться добиться скидки от организаторов мероприятия или возможности посетить его нескольким работникам при регистрации как участвующего только одного из них. Поручить работникам взять с собой диктофоны с тем, чтобы можно было ознакомить с полезной информацией тех, кто не принимал участие в мероприятии. Обязать каждого обучавшегося работника дать предложения по внедрению на предприятии того нового, о чем он узнал.

Значительное место в структуре расходов многих современных предприятий занимают расходы на связь и интернет. В целях их экономии подразделениям снижают лимиты на связь.

Но это оправдано только для структурных звеньев, деятельность которых не требует внешних коммуникаций. Лимиты для отделов маркетинга, сбыта, снабжения и т.п. часто напротив, надо увеличивать. А для повышения эффективности расходов на междугороднюю и международную телефонную связь необходимо их стандартизировать или регламентировать для сотрудников.

Важное направление оптимизации затрат на Интернет – обучение персонала максимальному использованию его возможностей для выполнения своих профессиональных обязанностей.

Чтобы снизить расходы на командировки, в дорогостоящие дальние и заграничные командировки следует направлять наиболее опытных, прошедших обучение и хорошо подготовленных сотрудников. Они должны уметь так организовать свою работу в командировке, чтобы успевать проводить максимальное количество переговоров с достижением поставленных целей. Также следует обязать сотрудников серьезно готовиться к поездкам – планировать визиты, делать предварительные обзвоны и т.п. – и составлять полные и четкие отчеты о командировках. Результаты, полученные в командировках, должны максимально быстро внедряться в практику предприятия.

При осуществлении производственной деятельности у предприятий и организаций возникает необходимость в привлечении внешних экспертов и консультантов. Особенно актуальной их помощь становится в периоды, когда надо умно и быстро предпринять какие-либо меры. Чтобы расходы на эти цели были эффективными, надо учитывать, что консультанты могут навязать ненужные услуги и отказываться от таких услуг. Предпочтительно сотрудничать с проверенными временем специалистами.

Осторожности требует уменьшение расходов на рекламу. Эффект дает замена методов рекламы более дешевыми. Также требуется провести анализ результативности различных каналов рекламы и перераспределить рекламные расходы в пользу хорошо работающих.

К затратам, сокращение которых не наносит ущерба ни в краткосрочном, ни в долгосрочном периоде, относятся:

Уплотнение площадей офисных помещений и сдача их части в аренду;
- сокращение служебного автотранспорта и замена дорогостоящих автомобилей более экономными моделями;
- отказ от выплаты дивидендов акционерам и учредителям компании, избыточных надбавок к заработной плате и премий.

Сэкономленные средства следует вкладывать в развитие производства.

Важный путь уменьшения затрат – сокращение издержек, связанных с упущенной выгодой. Эти издержки нигде не фиксируются, и за их снижение на предприятиях никто не ведет борьбу. Но на многих крупных предприятиях можно найти мало использующееся оборудование, которое можно сдавать в аренду, или избыточную численность работников, из которых можно создать творческие группы и бригады по освоению новых видов деятельности.

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов -- это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект.

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.

Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?

Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?

Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?

Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Сокращение расходов на содержание запасов.

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт.

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Сокращение расходов на содержание персонала.

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Расходы, которые следует уменьшать.

- «Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане;

Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» -- для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис;

Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта;

Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать»;

Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать;

Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ НА ПРИМЕРЕ ТУРАГЕНТСТВА «ЭЛЬ-ВОЯЖ»

Оптимизация затрат на предприятиях

Оптимизация - это совокупность процессов, направленных на достижение более высокого результата, его можно применять практически в любой сфере жизнедеятельности человечества. Оптимизировать можно все, что угодно. Оптимизация может применяться, например, в бизнес-процессах. Для того чтобы построить успешный бизнес, все стадии должны быть оптимально настроены, т.е. оптимизированы. Оптимизация бизнес-процессов нужна для улучшения этих самых процессов, чтобы достичь максимально эффективного результата. И при этом она должна осуществляться так, чтобы затраты на сам тот или иной процесс были минимизированы настолько, насколько это возможно. То есть процесс оптимизации позволяет добиться желаемого результата с наибольшим эффектом при наименьших трудозатратах. Оптимизация как отдельное обособленное понятие в чистом виде вряд ли существует. Оно неразрывно связано с другими понятиями. Или же представляет собой совокупность каких-либо действий. Оптимизация -- это приспособление параметров одной системы (оборудование, сайты, работа завода) под требования, предъявляемые другой системой для успешного и плодотворного взаимодействия, с целью повышения производительности и полезной отдачи обоих систем, а также уменьшения времени затрачиваемого в целом.

На сегодняшний день 44% российских предприятий находятся в тяжелом или очень тяжелом финансовом положении. Для многих предприятий причиной кризиса стала цепная реакция в виде падения спроса, сокращения объемов прибыли, возникновения убыточности производства и резкого снижения платежеспособности. Такая же ситуация и обстоит в турагентстве «Эль - вояж». В условиях кризиса намного уменьшился поток туристов. В таких условиях одними из основных факторов выживания компаний становится оптимизация затрат. Однако решительные меры по сокращению затрат часто не приносят желаемых результатов даже в краткосрочной перспективе.

Согласно данным опроса руководителей крупных международных компаний, почти 90% отметили, что снижение издержек является стратегической целью их компании в условиях экономического кризиса. При этом 37% компаний, реализовывавших программу сокращения издержек, в течение года отмечают рост издержек по отношению к объему доходов. А достигнуть долгосрочного эффекта снижения затрат оказывается еще сложнее - только 30% компаний смогли сохранить положительную динамику в течение трех лет. Такая неутешительная тенденция складывается в силу неэффективной оптимизации затрат .

Основной метод эффективной оптимизации расходов на предприятии в период кризиса включает нормирование всех статей затрат, жесткий контроль исполнения установленных нормативов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. Данный подход нельзя назвать революционным, но он приносит значительные результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне. В рамках перечисленных направлений оптимизации выполняют следующие процедуры:

1. Бюджетирование. Планирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений значительно снижает издержки компании. Если на момент финансового кризиса бюджетирование не велось, можно сформировать мастер - бюджет (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджет ключевых производственных подразделений, а также бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков.

2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает объединение фирмы с другими покупателями. Увеличение объемов закупки позволит получить скидки. Вертикальная интеграция подразумевает союз фирмы-покупателя с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность).

3. Рациональное управление затратами.

Рациональной управление затратами в кризисной ситуации предполагает сохранение продуктивных и сокращение неэффективных расходов. Несмотря на то что такое деление затрат для каждого предприятия индивидуально, можно выделить некоторые общие моменты.

В условиях кризиса предприятию придется увеличить в целях минимизации рисков следующие расходы:

1. Расходы по экономической безопасности. Следует усилить систему риск-менеджмента, правовую систему, систему антикризисного PR; провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании; провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.

2. Инвестиции в человеческий капитал (расходы на поддержание морального духа и корпоративной идеологии коллектива, переквалификацию и переподготовку, внутренний антикризисный PR).

3. Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных влияний товаропроизводящей сети. Это необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.

4. Затраты на реорганизацию бизнеса и внедрение инноваций. Современный кризис уже приступил к перераспределению ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных. Сейчас происходят серьезные изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре и корпоративной культуре, что потребует дополнительных вложений.

5. Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Совместная деятельность в условиях кризиса является наиболее эффективной. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабах дают значительные преимущества на рынке.

К универсальным расходам, уменьшение которых не приведет к значительным потерям в период кризиса, относятся:

1. Расходы на топливо, электроэнергию, сырье и материалы;

2. Расходы на поддержание высокого статуса (расходы на служебный автотранспорт, на аренду престижного офис в центре города).

3. Скрытые и неявные затраты (издержки неполученной или упущенной выгоды). Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто не борется. В то же время, увидим ли мы в каждом предприятии рациональное использование каждого квадратного метра помещений? А если сдать в аренду, то можно и заработать.

4. Расход на дивиденды. Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период.

Итак, в условиях кризиса оптимизация издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Однако, это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для преодоления кризиса предприятию необходима целая система взаимосвязанных мероприятий по снижению затрат, стимулированию продаж, оптимизации денежных потоков, работе с дебиторами, реформированию политики коммерческого кредитования, реструктуризации кредиторской задолженности.

Чем эффективнее предприятие использует данные инструменты сегодня, тем с меньшими потерями оно выйдет из кризиса завтра.

Стремиться минимизировать расходы -- не значит действовать в ущерб интересам дела, лишь бы избежать затрат. Эту задачу следует решать, отыскивая оптимально возможное соотношение доходов и расходов.

Решение может находиться в следующих направлениях:

Прямое снижение издержек производства за счет поиска внутренних ресурсов (например, сокращение управленческих расходов и штатов, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.п.);

Относительное снижение издержек производства (главным образом в части условно-постоянных затрат) за счет увеличения объемов производства продукции. При этом на единицу готовой продукции будут затрачиваться существенно меньшие средства;

Проведение грамотных маркетинговых исследований для формирования конкурентоспособных предложений с целью стимулирования повышения объема закупок постоянными клиентами и привлечения новых покупателей;

Установление в организации жесткой финансовой дисциплины, когда решение о расходах имеет право принимать одно лицо или несколько ответственных лиц, четко оговоренных приказом руководителя компании;

Необходимо учесть сразу необходимые капитальные вложения и требуемые эксплуатационные расходы.

Рассчитывая затраты, необходимые и достаточные для старта нового дела, как правило, выбирают вариант, требующий наименьших капитальных вложений. Главное -- минимизировать первоначальные затраты.

Оптимизация издержек как путь повышения рентабельности предприятия туризма.

Ставка на минимизацию издержек делается в отраслях, где производится в основном стандартизированная продукция и возможности дифференциации ограничены. Обычно в таких отраслях спрос по цене эластичен и потребители могут легко переключиться на другие товары. Возможен такой способ повышения рентабельности и в туризме.

Сокращение издержек достигается, как правило, за счет выпуска товаров массового спроса, стандартной продукции и хорошо организованной распределительно - сбытовой системы. Снизить издержки можно также, используя благоприятные отношения с поставщиками. Производители стремятся обеспечить более высокую рентабельность, снижая издержки, и присвоить максимальную прибыль, увеличивая масштаб выпуска продукции. Всего этого можно достигнуть, привлекая новых потребителей и воздействуя на старых клиентов таким образом, чтобы они покупали больше уже произведенных товаров. Можно увеличить объем продаж за счет особых товаров (например, организация туров для молодоженов). Как правило, подобные продажи осуществляются по повышенным ценам.

В настоящее время у предприятий наблюдается стремление увеличить объем продаж не вообще, а ориентируясь на специальные рыночные сегменты, или - на универсализацию традиционных услуг.

Однако стратегия, направленная преимущественно на минимизацию издержек, связана с определенным риском:

Запросы потребителей могут сократиться;

Внутри сегмента могут образоваться подгруппы потребителей, которые будут пользоваться услугами конкурентов;

Поставщики могут увеличить свои цены.

Кроме того, снижение издержек не оказывает ощутимого влияния на рыночные позиции производителей товаров-заменителей. Концентрация внимания исключительно на уменьшении затрат ведет к ухудшению потребительских свойств товара и сокращению доли рынка. Стремление к снижению издержек любой ценой связано с определенным риском еще и потому, что приводит к увеличению затрат на новое оборудование, замену устаревших орудий труда, ограничению ассортимента продукции и др.