Для страховых компаний характерно наличие большого числа клиентов, требующих оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховой компанией: получения информации об страховых продуктах, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, работы по страховым случаям. Для большинства страховых компаний характерна разрозненность информации о клиентах по разным отделам. Зачастую отделы, непосредственно работающие с клиентами, не обладают информацией о клиентах и наоборот, информация с этих отделов поступает на обработку и принятие решений в другие отделы зачастую лишь устно либо на бумаге. Это приводит к частым задержкам и ошибкам, неудовлетворенности клиентов, низкой эффективности работы с клиентами в целом.

Таким образом, одним из основных мотивов, побуждающих клиентов к смене страховой компании, являются задержки в обслуживании и оперативном предоставлении требуемой информации. Другими словами для удержания стабильных позиций на страховом рынке необходимо постоянное совершенствование страхового обслуживания, разработка комплексных программ страхования с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий существующих и потенциальных страховых клиентов. Такой подход к страховому бизнесу предполагает накопление и анализ информации о каждом перспективном клиенте, которая должна храниться в единой базе данных.

Страховая компания может оказывать более мощное воздействие на потребителя, если она обладает собственной достоверной базой данных, содержащей, кроме основных сведений о клиентах, информацию об их привычках и предпочтениях, составе семьи, днях рождениях, наличии недвижимости и т.д. Теперь, когда нет недостатка в предложении страховых услуг, есть недостаток в клиентах. С другой стороны, клиент хочет платить за качественное долгосрочное решение своих проблем, рассчитывая при этом получить эксклюзивное предложение, что предполагает не разовые, а долгосрочные, основанные на доверии, партнерские отношения с клиентом.

Наиболее перспективной стратегий по налаживанию долговременных контактов с существующими страхователями, застрахованными лицами, а также потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management - Управление Взаимоотношениями с Клиентами). Данная стратегия, образно говоря, позволяет поставить клиента первым в очереди, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание. Другими словами при реализации стратегии CRM клиент выполняет контролирующую, а менеджмент - интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес процессы основных подразделений компании (рис.13).

Рис. 13. Концепции стратегии CRM

В клиент-ориентрованой организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании. При такой организации страховой компании подразделения, выполняющие основные функции, координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки, и выполняют задачи по обслуживанию продающих. Так, производство новых страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них - потребности клиентов). Подразделения, связанным с сервисом, финансами и др., например, БЭК-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а следовательно - клиентов и т. д.

Традиционная организационная структура страховых компаний не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. На сегодняшний день в большинстве страховых компаний существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в которой подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали и слабо восприимчивы к требованиям продавцов и соответственно клиентов. В основе данной структуры лежит параллельность процессов и многофункциональность продавцов, когда продавец обслуживает сам себя, т.е. осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д.

Таким образом, внедрения клиент-ориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов страховой компании. В рамках этой стратегии необходимо изменить технологию работы с клиентами, документооборот, а именно обработку заявлений на страхование или на выплаты; чрезвычайно важно обеспечить фиксацию всей доступной информации о каждом клиенте в единой базе данных с целью создания единой картины об истории взаимоотношений с ним. Собранная информация используется для анализа и подготовки индивидуальных предложений страхования.

Перестройку ключевых бизнес-процессов страховой компании следует начинать с разделения функций по специализированным подразделениям с одновременным формированием горизонтальных связей внутри компании. Это предполагает проведения инвентаризации существующих процессов, часть процессов необходимо будет перестроить, а ту часть, которая будет отсутствовать необходимо построить с чистого листа. На базе разделения функций происходит формирование принципиально иной организационной структуры компании, соответствующей концепции CRM (рис. 13). Происходит четкое разделение функций, критерии эффективности которых находятся в области обслуживания клиентов: время обслуживания; объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги; количество сотрудников страховой компании, с которыми клиенту приходится общаться при получении услуги; качество обслуживания клиентов; показатели удовлетворенности клиентской базы; показатели лояльности и устойчивости клиентской базы; доля бизнеса, приносимая новымиклиентами; объем информации о клиентах и т.д.

Следует особо подчеркнуть, что в клиент-ориентированной страховой компании резко возрастают роль и значение маркетинга, поскольку разработка новых страховых услуг невозможна без изучения потребностей клиента. Маркетинговое подразделение страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах и конкурентах как существующих, так и потенциальных. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС) (сведения о потребителях, клиентах, продуктах компании, маркетинговых акциях, и т.д.) без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.

Таким образом, маркетинговые подразделения страховой компании превращаются из исследовательского центра, дающего рекомендации, в организатора комплексных продаж, в основе которых лежит системный подход к клиенту, предполагающий рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов, сочетание которых как раз и позволяет клиенту финансово защитить свои ресурсы. При такой перестройке системы продаж, необходимо наряду с комплексностью осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам.

Очевидно, что переход от традиционной иерархической к клиент-ориентированной стратегии управления требует тщательной подготовки к такому инвестиционному проекту и не может быть осуществлен в короткий срок. По оценкам специалистов перестройка бизнеса и повышение степени его клиент-ориентированности рассчитана на среднесрочную перспективу и при правильной организации сформулированные задачи внедрения CRM-технологий могут быть успешно поэтапно решены за срок порядка 1.5 лет.

Первая стадия внедрения CRM-технологий включает составление списков держателей страховых полисов по территориальному признаку и в зависимости от того, к какому страховому агенту приписан клиент. На второй стадии компания пополняет информацию о клиентах демографическими сведениями, информацией об образе жизни и сходствах интересов, и анализирует ее. Третья стадия предполагает понимание основных предпочтений клиента, а на четвертой стадии происходит интерпретация информации, полученной на трех предыдущих стадиях применительно к поведению клиента.

Одну из ключевых ролей в CRM-методологии играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и обеспечивается всеми остальными подразделениями страховой компании. Это предполагает не только создание команды менеджеров по работе с клиентами, но и также в обязательном порядке создание мощной поддерживающей информационной системы (база данных, управляемая программным обеспечением CRM-системы; мультимедийный Call-centеr (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web-взаимодействие), способный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, наполнять достоверной информацией клиентскую базу). Использование такой информационной технологии исключает перетасовку клиентов из отдела в отдел и попадание к людям, готовым решать лишь часть их проблем, то есть при такой организация работы страховой компании с клиентами работают команды специалистов, способных решить любую их проблему.

CRM-система это набор программных модулей, которые позволяют:

· собирать информацию о клиенте;

· хранить и обрабатывать эту информацию;

· делать определенные выводы на базе полученной информации, экспортировать ее в другие приложения, а при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде клиентам или сотрудникам страховой компании.

Функциональность CRM-системы охватывает маркетинг, продажи и сервис, поддержка клиентов, анализ данных, что соответствует стадиям привлечения клиента, от заключения договора (транзакция) до последующего послепродажного обслуживания. Входной информацией для системы являются данные, характеризующие клиента: история контактов (приобретение страховых продуктов, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, и т. д.), история приобретения страховых покрытий (вид страхования, количество полисов, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а также - данные о страховой компании и ее подразделениях продаж (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса, и т.д.).

Система позволяет сотруднику страховой компании удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных, либо же самому клиенту вводить эту информацию (например, при регистрации или покупке полиса в интернет-магазине). Все эти данные обновляются при каждом взаимодействии страховой компании с клиентом, будь то личное посещение компании клиентом, связь по телефону, почте, факсу или через Интернет.

Система позволяет сохранять и ранжировать полученную информацию в соответствии с заданными критериями. Причем все сведения могут хранится в стандартной для страховой компании форме.

CRM-система в соответствии с заданными параметрами может анализировать полученную информацию и экспортировать ее пользователям системы. Предоставление информации CRM-системой является ее главной функцией. Сведения, хранящиеся в системе, могут быть затребованы различными подразделениями и в разном виде. Например, система CRM на основе экстраполяции исторических данных может определить, какой вид страхования или полис предпочтительнее предложить определенному клиенту. Если клиент является постоянным покупателем, система напомнит, что ему полагается скидка. Наконец, сотруднику компании может просто понадобиться информация об истории контактов клиента с компанией, и система предоставит эти сведения в наглядном виде. Кроме того, предусматривается возможность выводить информацию как по отдельному клиенту, так и по определенной целевой группе.

При использовании CRM -системы основным функциональным звеном в бизнес-процессе страховой компании, отвечающим за привлечение и последующее удержание клиентов компании, становиться мультимедийный Call-centеr (центр обслуживания вызовов). Основные бизнес-процессы, возлагаемые на центр обслуживания вызовов:

· исходящие звонки (телемаркетинг) - предложение страховых услуг по телефону существующим и потенциальным клиентам, проведение маркетинговых акций, актуализация баз данных;

· входящие звонки - сервис, послепродажное обслуживание клиентов (круглосуточная диспетчерская и справочная службы, урегулирование страховых случаев), т.е. забота о клиенте без контакта лицом к лицу.

Используя возможности телемаркетинга, а также прямой почтовой рассылки и web-маркетинга, страховая компания сможет реализовывать краткосрочные и долгосрочные программы по увеличению объема продаж страховых полисов и привлечению новых клиентов, используя максимальную эффективность и избирательность воздействия прямого маркетинга, охватывая своими предложениями целые сегменты рынка.

Задачами для специалистов подразделения клиентских отношений становятся обзвон, рассылка писем, факсов, e-mail, создание единой базы данных потенциальных и существующих клиентов. Цель выйти на лиц, принимающих решение и договориться о встрече потенциальными клиентами. Работа с клиентом по телефону продолжается до тех пор, пока сотрудник подразделения клиентских отношений компании не получит количественных и качественных характеристик о его потребностях в страховой защите.

Задачи, решаемые Контакт Центром (Call Center) это компьютерная телефония, почтовая рассылка, факсимильная рассылка, электронная почта и web взаимодействие, обеспечивающих единый формат общения с клиентом на весь процесс взаимоотношения с ним.

Основными задачами при реализации проекта являлись:

· автоматизация рабочих мест операторов мультимедийного контакт-центра, менеджеров и страховых агентов для поддержки CRM-стратегии компании;

· реализация гибкого инструмента для ведения и анализа клиентской базы с учетом специфики работы страховой компании;

· интеграция с программой учета страховых договоров компании.

Call Center способен круглосуточно исполнять запросы клиентов, максимально эффективно реализовывать справочно-информационные задачи, наполнять достоверной информацией клиентскую базу, установить доверительные отношения с каждым клиентом.

Call Center выполняет функции отправки и приема электронных писем, факсов, телефонных звонков. При приеме электронных писем осуществляется опрос корпоративных и личных почтовых ящиков, возможна отправка произвольного подтверждения о получении письма.

Размещено на сайте 13.09.2007

Организация выплат страховых возмещений и обеспечений может как привлечь страхователей, так и оттолкнуть их. Конечно, далеко не все неприятные события, происходящие в жизни, являются страховыми случаями, именно поэтому на страховщике лежит задача объяснить это добропорядочному страхователю, чтобы у последнего в тот момент, когда он получает отказ в страховой выплате, не сложилось мнение о мошеннической позиции страховой компании.

Любой человек является потребителем различных услуг. Есть услуги, качество которых можно оценить достаточно быстро (хорошо ли почистили одежду в химчистке, отремонтировали сданные в ремонт часы и т. д.). Но есть и другие виды услуг, качество оказания которых нельзя оценить сразу. В основном это относится к различным видам финансовых услуг. Например, невозможно сразу определить, в полном ли объеме банк выплатил причитающиеся проценты по вкладу или какой доход можно получить от акций.

Кроме того, существуют и такие услуги, основные качественные показатели которых не всегда можно оценить даже после окончания действия договора: деньги были уплачены, услуга потребителю оказана, а определить, качественная она или нет, невозможно. Речь идет о страховании.

Действительно, если у клиента не произошло страхового события, то как он сможет понять, хорошо ли поработала страховая компания, надежно ли она защищала его жизнь, здоровье, автомобиль, квартиру? Другое дело, если страховой случай наступил.

К сожалению, многие страховые компании уделяют мало внимания вопросам клиентоориентированности при урегулировании претензий. Почему-то многие из них любят говорить о том, какие у них замечательные продукты, о том, какие они надежные. Однако потребителя гораздо больше интересует вопрос о том, как они платят. Именно как платят, хотя вопрос размера страховой выплаты, конечно же, тоже важен. Но если сотрудники отделов урегулирования претензий (далее – ОУП) не обманывают и не хитрят, искусственно уменьшая размер выплаты, то любой, даже очень незначительный, размер страховой выплаты всегда можно обосновать и доказать страхователю. А вот вопрос о том, как происходит сама процедура выплаты, почти всегда замалчивается, хотя именно от того, как страховщик платит, и того, насколько клиент остается доволен сервисом в ОУП, зависит мнение клиента о компании. Для него даже более важной в момент выплаты оказывается эмоциональная составляющая, а не сухие цифры расчетов страхового возмещения. Только те страховщики, которые начнут отвечать на вопрос «Как вы платите?», смогут производить полноценное урегулирование претензий, а не превращать это специализированное подразделение в отдел выплат, в котором сотрудники в большей степени являются «дополнением» к калькулятору и кассовому аппарату.

Итак, пора ответить на вопрос «Как вы платите?» и найти выход из гипотетической ситуации, когда клиент приходит к вам со скандалом и назревает конфликт.

До возникновения конфликтной ситуации

Произошло страховое событие – «черный» день для страхователя наступил. И теперь он на законных основаниях хочет получить страховую выплату. При этом ему необходимо в течение определенного срока (как сказано в договоре страхования):

  • сообщить в компанию о наступлении страхового события;
  • предъявить документы, подтверждающие его фактическое наступление;
  • предъявить документы, характеризующие величину убытка (так называюмую степень тяжести).

После совершения указанных действий страхователь должен дождаться решения страховщика о страховой выплате или отказе в ней.

Зная обо всех действиях, которые необходимо выполнить, любой страхователь, придя в страховую компанию после наступления страхового события, заранее настроен агрессивно. Эту агрессивность усиливают его стрессовое состояние, а также те многочисленные истории о страховых компаниях, которые только и делают, что берут деньги за полисы, а затем очень редко по ним платят.

Что необходимо делать сотрудникам ОУП? В статье мы будем затрагивать лишь психологическую составляющую ситуации, возникающей после наступления у страхователя страхового случая, и не станем разбирать подробно всю процедуру урегулирования, представление о которой имеет любой специалист страховой компании.

Сотрудники ОУП после обращения страхователя за страховой выплатой должны:

  • понизить уровень агрессивности страхователя, успокоить его;
  • удостовериться в наступлении страхового события;
  • проверить количество и качество всех предъявленных документов;
  • принять решение о выплате, четко продумав аргументацию вынесенного решения (любую претензию следует урегулировать);
  • в случае осуществления выплаты (если страхователь удовлетворен аргументацией ее размера) предложить продлить договор страхования (если близок срок его окончания), предложить расширить защиту (полисы по другим видам страхования);
  • мотивировать потребителя привести своих коллег, друзей и родственников для заключения договоров страхования в вашей страховой компании.

Давайте рассмотрим несколько точек соприкосновения страхователя и сотрудников ОУП.

Клиент пришел сообщить о страховом случае

Каждый из клиентов компании имеет свои представления о работе страховых компаний, в том числе о процедуре урегулирования страховых случаев. Зачастую эти представления не основываются на реальных знаниях. Именно поэтому представителям ОУП важно понимать психологию клиентов. Особенно это касается стереотипов восприятия клиентом страховой компании и ее сотрудников. Зная их, сотрудники ОУП смогут упредить возникновение конфликтной ситуации.

Стереотипы в сознании страхователя:

  • «Страховой компании невыгодно выплачивать мне страховку…»;
  • «Мало того, что человек пострадал, его еще донимают сбором документов. Чего стоит эта беготня по всем инстанциям!»;
  • «Сейчас я для страховой компании враг, а раньше был любимым клиентом…»;
  • «В этой страховой компании такая бюрократия, что выплаты я не дождусь…»;
  • «В этой страховой компании беспорядок, а я оказался крайним…»;
  • «Они не могут выплатить, предварительно не потрепав мне нервы…»;
  • «Мне выплатят очень нескоро, если вообще выплатят…»;
  • «Когда они брали у меня деньги, сулили золотые горы и разговаривали приветливее…»;
  • «Мне хотят выплатить намного меньше, чем положено…»;
  • «Мои слова и собранные документы они используют против меня…»;
  • «Я боюсь, что не смогу доказать наступление страхового случая…»;
  • «Мне обещают выплату в течение трех дней (недель, месяцев и т. д.)… Все нервы изведут!»;
  • «Могли бы сами заполнить все бумаги и собрать за меня все документы. Если бы знал о такой волоките – никогда бы не застраховался! Больше я страховаться никогда не буду…»;
  • «Пока не запугаешь их (сотрудников) – ничего не произойдет…».

Что необходимо сделать сотруднику ОУП на данном этапе, чтобы не довести ситуацию до конфликта или даже конфронтации? Во-первых, ему следует сообщить о регламенте работы по выплате страхового возмещения и алгоритм действий страхователя. Во-вторых, ему следует назвать перечень документов, которые необходимо собрать, а также предоставить необходимые формы для заполнения и оказать помощь в их заполнении.

На этапе сбора документов клиент требует принять решение о выплате

Торопя события, клиент хочет, чтобы решение о выплате или отказе в выплате приняли как можно скорей, хотя представители ОУП даже не успели проверить все поданные страхователем документы.

Клиент рассуждает так:

  • «Процедуру специально затягивают, чтобы я устал и отказался от своих денег…»;
  • «У страховой компании нет денег, поэтому процедура затягивается…»;
  • «Неужели это так принципиально? Так бы и сказали, что не хотят платить!».

Что необходимо сделать сотруднику на этом этапе? Во-первых, проверить наличие и правильность заполнения всех необходимых документов. Во-вторых, разъяснить страхователю его дальнейшие действия до момента вынесения решения о выплате.

Страхователь приходит, чтобы узнать о принятом решении по выплате

Если клиент достаточно терпелив, он дожидается назначенного ему дня и приходит узнать о решении по выплате страхового возмещения в указанный срок.

Сотруднику ОУП необходимо:

  • сообщить решение о выплате или невыплате;
  • в случае положительного решения о выплате разъяснить страхователю, где, когда и как он может получить причитающееся ему возмещение;
  • в случае отказа аргументированно и спокойно дать исчерпывающие объяснения причины отказа.

Узнав об отказе в выплате, клиент может подумать следующее:

  • «Обманули!»;
  • «Вся процедура построена так, чтобы ничего не выплачивать…»;
  • «Здесь никому не выплачивают…»;
  • «Меня обвели вокруг пальца. Глупо было надеяться на выплату…»;
  • «Полис составлен так, чтобы не выплачивать…»;
  • «Когда я покупал страховку, сотрудник страховой компании ввел меня в заблуждение...».

Это тоже необходимо учитывать, чтобы быть готовым к всевозможным претензиям.

Кроме того, отрицательное отношение потребителя к страховой компании может возникнуть или усилиться в следующих ситуациях:

  • когда на стадии заключения договора страхователю не разъяснили порядок урегулирования претензий и не дали никакой памятки (потребитель в этом случае сам что-то домыслил, например, что выплата должна производиться в полном объеме сразу после подачи заявления);
  • когда продающие подразделения плохо отработали с потребителем. Например, страховой агент не удосужился предупредить клиента, что наличие страхового события и степень его тяжести нужно подтвердить соответствующими документами, или не объяснил, что страховая компания может проводить расследование страхового события, и т. д.;
  • в случае некачественной работы сотрудников ОУП.

Что можно предпринять (с точки зрения психологических аспектов работы с клиентом) для исправления ситуации?

Начинать решение этих задач необходимо с момента продажи страхового полиса. Многое можно упредить заблаговременно. Необходимо проговорить все возможные аспекты на стадии продажи полиса и, подкрепляя примерами, разъяснить их клиенту. Мы предлагаем в качестве одного из вариантов выполнять следующие необходимые действия.

1. Публиковать перечень стереотипов (мыслей) страхователей, приведенных выше, в отделах прямых продаж. Потребитель, увидев этот перечень, безусловно, соизмерит его со своими стереотипами и мыслями и начнет сомневаться в их правильности. Возможно, что чтение такого перечня вызовет положительные эмоции, которые в дальнейшем будут ассоциироваться именно с вашей страховой компанией.

2. Публиковать доведенный до абсурда или шутливый перечень стереотипов (мыслей), приведенных выше, например, по такому алгоритму: перечисление стереотипов – возражения на стереотипы. Подобные памятки можно прикладывать к приобретенному полису вместе с описанием алгоритма осуществления процедуры страховой выплаты.

3. Сотруднику фронт-офиса в момент продажи рекомендуется обращать внимание на соответствующую памятку и вслух непринужденно произносить что-нибудь вроде «Уж мы-то с вами знаем, что даже для получения Нобелевской премии необходимо собрать кое-какие документы…». Вполне возможно, что это успокоит клиента, а вы добьетесь его расположения.

4. Соответствующие памятки следует вывешивать в помещениях страховой компании, в которых бывает клиент (ресепшн, отдел продаж, ОУП), в виде плакатов. Первый плакат – список стереотипов, существующих у клиента в момент выплаты, с текстом «Иногда люди думают так...»; второй – с благодарностями конкретных ваших клиентов (желательно иметь их письменное согласие на размещение их отзыва), получивших выплаты; третий – с описанием случаев, в которых деньги не были выплачены (здесь лучше сделать акцент на всевозможных мошеннических действиях со стороны страхователей).

Документы, которые необходимо заполнить при наступлении страхового события (особенно это касается дорогостоящих страховок), в частично заполненном виде (в виде готового образца) со списком адресов и телефонов соответствующих инстанций следует выдавать страхователю заранее (в момент заключения договора страхования). При этом агент должен объяснить: «Мы вместе с вами заполним эти формы, и вы избавитесь от лишних хлопот при наступлении страхового случая».

После этого вступить в конфликт страхователю на этапе возмещения будет гораздо сложнее, так как он, вполне вероятно, подсознательно будет бояться озвучить один из стереотипов, названных на плакатах.

В ситуации, когда страховое событие требует значительного времени на проведение расследования, а страхователь ожидает немедленной компенсации, вводится разбивка выплаты на две части.

Вся сумма страхового возмещения разбивается на две части (например, 5 и 95% или 10 и 90%). Первая часть выплачивается страхователю сразу после представления документов, подтверждающих страховое событие (то есть еще непроверенных), а вторая, как и положено, после завершения страхового расследования (сумма первой части возмещения может совпадать со стоимостью самой страховки). В итоге ваш потребитель убедится, что выплата возмещения действительно начинается с момента подачи документов в страховую компанию.

Разбиение выплаты на две части не увеличивает риск самого страховщика. Если страхователь сам организовал страховое событие (то есть оказался мошенником), то получится, что он сам сообщил сведения, необходимые для привлечения его к ответственности (выплаченные 5 или 10% в подобном случае должны быть возвращены страховщику). Из-за 5% страхового возмещения редкий потребитель страховой услуги будет «подставлять» себя под статью Уголовного кодекса. Таким образом, недобросовестных клиентов должно стать меньше, что существенно упростит процедуру выплат (и, предположительно, снизит трудоемкость расследования).

Кроме того, разбивка выплаты позволит:

  • успокоить добросовестного страхователя, так как процедура выплаты уже началась;
  • получить конкурентное преимущество путем предоставления страхователю дополнительного сервиса;
  • получить дополнительный информационный повод для размещения материала в СМИ;
  • улучшить взаимоотношения и взаимодействие между отделом продаж и ОУП, так как агент при продаже полиса может гарантировать практически мгновенное начало выплаты с момента подачи всех необходимых документов.

Пример памятки для потребителя

Приведем пример памятки для потребителя, которую ему следует вручить на стадии заключения договора страхования.

«Еще до наступления страхового события вам необходимо узнать, как происходит выплата страхового возмещения. Заключая договор со страховой компанией, расспросите ее представителя о порядке выплаты.

При желании вы можете познакомиться со статистикой выплаченных возмещений. Представитель страховой компании покажет вам перечень выплат за последние полгода и даст необходимые пояснения.

Если произошло страховое событие, сообщите о нем в страховую компанию, в отдел урегулирования претензий. Договором предусмотрен максимальный срок подачи заявления на возмещение, который указывается на обратной стороне страхового полиса. Пожалуйста, не пропустите этот срок.

Попросите сотрудника отдела урегулирования претензий предоставить вам перечень документов, по которым выплачивается страховое возмещение. Это облегчит сбор необходимых документов. Оформляя их, вы можете руководствоваться этим перечнем.

В отделе урегулирования претензий вы можете получить образцы документов, по которым производится выплата, а также пояснения, как их правильно заполнять. Это значительно ускорит оформление необходимых документов.

К сожалению, даже маленькая ошибка в оформлении может лишить документ на выплату юридической силы, а вас – самой выплаты. Чтобы этого не случилось, пожалуйста, проследите за правильным оформлением ваших документов в соответствующих инстанциях.

Рассмотрение ваших документов начинается сразу, как только вы передаете их в отдел урегулирования претензий. По договору страхования на рассмотрение документов отводится не более ___ дней, но обычно времени на это уходит меньше, после чего принимается решение по выплате».

Возникновение конфликтной ситуации

Если конфликт все же произошел, сотрудник ОУП должен, не вступая в пререкания с клиентом по существу спора, обратиться к нескольким психологическим приемам, среди которых:

  • локализация;
  • рассказ истории, отвлекающей внимание (история-«магнит»);
  • фиксирование претензий на бумаге;
  • переключение внимания вовне.

Эмоционального клиента, который пытается затеять скандал, надо вывести из той зоны, где находятся или могут появиться другие страхователи, то есть локализовать его. Независимо от того, что говорит клиент, один из сотрудников должен сказать: «Не беспокойтесь, этот вопрос мы сейчас легко решим с помощью... (называется должность). Пройдемте со мной, я вам помогу».

Важно понимать, что сотрудник ОУП в данной ситуации работает не на клиента, вступившего в конфликт, а на окружение. То есть сотрудник постоянно должен переводить вред в пользу – конфликтную ситуацию в ситуацию демонстрации лояльности компании.

После того как недовольный клиент покинет зону конфликта, необходимо, чтобы один из оставшихся сотрудников для снятия напряжения рассказал историю, отвлекающую внимание. Например, он может сказать: «Однажды один из наших клиентов пришел с охотничьим ружьем и вот так его раскрыл (показывает)… И патрон кладет… Потом немного на охрану обижался… Мы старались, конечно, быть поделикатнее…».

Яркий образ из такой истории обычно полностью вытесняет из мыслей предшествующую конфликтную ситуацию, переключает внимание на себя и дает эмоциональную разрядку.

Разумеется, такие истории готовятся заранее. Причем совсем не обязательно сочинять небылицы.

Локализовав конфликтного клиента, важно перенести весь его негатив на бумагу. То есть, что бы он ни говорил, необходимо сочувственно отвечать: «Пожалуйста, напишите об этом, мы обязательно разберемся». Опыт показывает, что человек в данной ситуации очень быстро успокаивается, задумываясь о том, что именно написать. Нередко человек так и не находит, что написать.

Затем сотрудник ОУП спокойно и аргументировано разъясняет страхователю, что необходимо сделать для получения выплаты, и объясняет, когда и чем ему поможет страховая компания, а чем ни при каких обстоятельствах помочь не сможет.

В случае применения приема разбиения выплаты можно выплатить меньшую ее часть.

Процедура переключения внимания вовне предполагает, что во время разговора с конфликтующим клиентом сотрудник ОУП может ссылаться на внешние объекты. Например, на информационную систему: «Мой компьютер показывает, что вам выслан счет тогда-то, а потом он был отозван. Это не так? Напишите, пожалуйста, я сразу внесу это в базу данных. Это будет передано в бухгалтерию завтра и проверено… Это так? Тогда напишите, в чем ваша проблема, я немедленно передам это…».

Конечно же, все приведенные в статье методы и способы работы с клиентом при урегулировании претензий далеко не претендуют на полный охват, ведь предусмотреть каждую отдельную ситуацию невозможно. Тем не менее понимание психологии клиента при решении вопросов возмещения убытка сотрудниками ОУП страховой компании, несомненно, поможет решить ряд проблем в этом сложном и очень ответственном подразделении страховой компании.

С.В. Князев
начальник управления маркетинга Средневолжской дирекции ООО «СК “НАСТА”»

Исследование, проведенное компанией Ovum, показало, что на сегодняшний день существует очень мало компаний, которые адаптируются под потребности своих клиентов.

Исследование продемонстрировало то, что 90% компаний рискуют лишиться клиентоориентированности. В противном случае они должны научиться быстрее приспосабливаться к потребностям своих клиентов. Компании также упускают из виду основные возможности для повышения уровня удовлетворенности и лояльности своих потребителей, что, в свою очередь, приводит к быстрым темпам роста компании.

Несмотря на то, что многие используют в своей работе , бизнес все же сдерживается медленным процессом принятия решений, недостаточной вовлеченностью продавцов в процесс коммуникации с клиентами, а также нехваткой каналов связи и неграмотным отношением к инновациям.

В своем отчете «Customer-Adaptive Enterprise Maturity Levels» Ovum также отмечает, что завышенные ожидания клиентов, вызванные ростом социальных и мобильных технологий, усложнили компаниям возможность оставаться клиентоцентричными . Это привело к необходимости формировать более глубокую и широкую, в масштабах всей компании, ориентированность на клиента, а не только тех подразделений компании, которые напрямую связаны по работе с ними. Большинству компаний это дается очень не просто.

Ovum оценила компании по 8 ключевым критериям, которые считает основополагающими для развития клиентоориентированности. Среди них:

  • грамотное руководство,
  • степень вовлеченности продавцов в работу с клиентами,
  • совместная работа сотрудников компании,
  • своевременная реакция на потребности клиентов,
  • клиентский опыт,
  • использование инноваций,
  • интеграционные процессы,
  • и, не в последнюю очередь, организационная структура предприятия.

Любая компания, которая достигла высоких показателей по всем этим критериям, «может претендовать на звание клиентоцентричной», - утверждает главный аналитик Ovum, Джереми Кокс.

Однако, главная проблема состоит в том, что лишь немногие могут добиться такого признания. На самом деле, по оценкам Ovum, средний бал был всего лишь 52%, и ни одна компания не набрала больше 80% по всем критериям. Среди компаний, которые проявили склонность адаптироваться под нужды клиентов, - IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple, и GE, но они, к сожалению, в меньшинстве.

Результаты демонстрируют то, что компании пока еще «недостаточно связаны со своими клиентами и не имеют ни соответствующего понимания, ни опыта, которые позволили бы им «воспитать» у себя клиентоориентированный подход», утверждает Кокс.

Тем не менее, учитывая прогрессивность клиентоадаптированных компаний, Кокс не удивлен результатами. «Любой рынок подвержен влиянию современных технологий и зависим от «капризов» потребителей, чья неудовлетворенность может либо улучшить либо разрушить репутацию вашего бизнеса», объясняет Кокс.

Картер Лашер, главный аналитик отдела корпоративных приложений в компании Ovum, обращает внимание на то, что «технологии развивают клиентоцентричность компаний, но не являются ее основой». «Чтобы стать клиентоориентированными, сначала нужно найти подход к клиенту», - говорит он.

Нужно прислушиваться к клиентам, чтобы «держать руку на пульсе», и со временем улучшать клиентский опыт, рекомендует Кокс. Кроме того, использование технологий имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса, а для этого нужны поддержка и грамотное управление со стороны руководства.

«Для компаний, которые нацелены на клиента, не существует дефицита в технологиях, но главным препятствием является отсутствие дальновидности руководства, глубокого понимания клиента и возможности объединить все это в один комплексный процесс», -заключил Кокс в своем отчете. Сейчас такое время, когда инвесторы изучают то, насколько компании способны по-настоящему вовлечь в коммуникацию и построить доверительные отношения со своими клиентами , и, возможно, в будущем мы увидим больше доказательств тому, что руководители на самом деле умеют планировать, координировать и контролировать работу своей компании в долгосрочной перспективе, а не преследовать краткосрочные результаты.

Заключения исследования подтверждаются отчетом компании Forrester Research "The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013", который показал, что только 13% компаний являются истинными лидерами в сфере клиентоориентированности, построения стратегии, организации и координации работы внутри компании, применения технологий, управления данными и аналитики.

Печально признавать, но более 40% организаций могут быть классифицированы, как отстающие. Причина тому - отсутствие всяких усилий и инициатив в работе с клиентом, а также неспособность управлять структурированными и неструктурированными источниками данных в одной централизованной системе . Как следствие, это пагубно влияет на дальнейший процесс принятия решений, сообщается в отчете Forrester.

Чтобы управлять структурированными и неструктурированными источниками данных в одной централизованной системе необходимо, чтобы CRM система компании отвечала следующим требованиям:

  • работала на основе WEB технологий, которые помогают объединить базы данных, социальный и медиа контент
  • была доступна с мобильных устройств в том месте, где находится сотрудник
  • обладала открытой архитектурой для интеграции с другими системами
  • обладала возможностью гибкой адаптации под регулярное изменение условий ведения бизнеса
Хотите узнать больше о возможностях CRM платформы SugarCRM для построения комплексной CRM системы компании? Именно платформу SugarCRM выбрал IBM для своей CRM системы нового поколения.

«У этих компаний есть все предпоссылки наверстать упущенное и скорректировать работу с клиентами; но в настоящее время создается впечатление, что они больше готовы усугубить существующие отношения с клиентами, нежели улучшить их», отмечает Коринн Манчбэч, аналитик компании Forrester.

“Клиент всегда прав” – эту фразу владельцы компаний приводят в пример своим сотрудникам, чтобы научить их хорошему сервису.

“Клиент всегда прав” – именно эту фразу ненавидят сотрудники, считая, что они оказывают хороший сервис, а клиент просто “борзеет”. Тонкая грань между хорошо и плохо, называется – клиентоориентированность.

Забегая вперед, могу сказать, что если Вы только что решили отложить чтение статьи со словами: “В моей компании сервис хороший, а значит клиентоориентированность на высоте”, то сразу посоветую Вам не торопиться.

Ваш сервис может быть хорош по сравнению с конкурентами или в среднем по рынку.

Однако, после путешествий по миру я понял, что России есть куда расти. Но разговор идёт про Вас.

Поэтому даже если клиентоориентированность в Вашей компании высока, то настаиваю прочитать этот материал до конца.

Полезности, фишки и практический опыт для развития клиентоориентированности – всё будет. Без этого в нашем блоге никак.

Уже завтра, сегодня станет вчера

В принципе, это все, что надо знать о самом понятии перед тем, как перейти к конкретным инструментам повышения клиентоориентированности.

Малому бизнесу – сервис не нужен

Единственное, на что хочется ещё обратить внимание, это кому подходит клиентоориентированность.

То есть какой компании необходимо целенаправленно ей заниматься, а кому лучше отложить на потом и заняться привлечением клиентов.

Ответ прост до безобразия – всем. Да, сейчас ходит много слухов, что это нужно только тем, кто работает в высококонкурентных нишах.

А маленьким компаниями, монополистам и инновационным стартапам это не нужно. Но это заблуждение, вернее отговорка, чтобы не заниматься этим делом.

Монополисты могут “забивать” на хороший сервис лишь до поры до времени, пока не появится новый конкурент.

Тогда недовольные клиенты сразу же уйдут к нему. Стартап имеет гораздо больше шансов “мощно стартануть” за счет хорошего сервиса, внешней и внутренней клиентоориентированности.

А малый бизнес должен ценить каждого клиента как зеницу ока, чтобы не сводить концы с концами в продажах бесконечно, и запустить сарафанное радио.

Поэтому это нужно всем. Только один вопрос – “В каком объёме?”. Тут всё уже более гибко.

Убиваться только над одним сервисом нет смысла. Только на один сервис люди не пойдут. Поэтому это как в , нужно делать хорошо, но не идеально. Ведь работа над идеалом – бесконечна.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Два типа подхода

Можно сказать, мы начали говорить о практике. И для её базиса нам нужно в своей голове разделить клиентоориентированности на два вида, о которых многие не догадываются.

Условно их можно обозначить как внешняя и внутренняя клиентоориентированность.

Клиентоориентированный сотрудник (внутренняя)

Клиентоориентированность персонала это огромный плюс. Это очень ценные сотрудники, которые довольно дорого стоят на рынке труда.

Отличаются они не только тем, что соблюдают все регламенты по общению с клиентом, но и тем, что “во главу угла” ставят не компанию и руководство, а клиента.

Хотя звучит странно. Пример стар, как мир, но отражают идею наиболее полно.

Клиентоориентированный внутренняя

Именно они следуют поговорке – “Вам деньги платит клиент, а не руководитель”.

Оценить и увидеть таких сотрудников довольно сложно, но, как правило, это хорошие менеджеры по продажам, продающие гораздо больше своих коллег. Именно у них самые лояльные и постоянные клиенты.

Клиентоориентированная компания (внешняя)

Это компания, которая прежде всего ориентируется на долгосрочную работу и длительное нахождение в бизнесе.

Для этого в компании разрабатываются целые правила, регламенты и сотрудников с клиентами. Где написано даже какой температуры налить чай клиенту.

Но бумажки бумажками, все ситуации предусмотреть невозможно. Поэтому руководство компании должно изначально определить стратегию не только создать правила, но и взрастить это отношение в каждом сотруднике.

К сожалению, в этом и кроется самая главная проблема, ведь компании больше нацелены на деньги и клиентов, а не на работу с сотрудниками.

Примеры успешных реализаций

Пример 1. Интернет-провайдер “Дом.ру”. После подключения интернета, мастер в дверях, почёсывая руки, задает вопрос: “Хозяйка, еще по дому что-то сделать надо?”.

Большинство, как правило, отказывается, но есть люди, которые просят починить кран или выбросить мусор. Лояльность клиента после такого поступка мастера, конечно же, зашкаливает.

Пример 2. Онлайн-магазин “Zappos”. Компания берет домашние проблемы сотрудников на себя.

В компании существует “Отдел добрых дел”, который помогает сотрудникам с семейными задачами (например, отвезти маму в больницу).

Таким образом, сотрудники становятся более сосредоточенными на работе, а значит лучше относятся к клиенту, ведь видят хороший пример.

Пример 3. Магазин одежды. В случае, если клиенту в раздевалке потребуется другой размер, то всё, что ему нужно, это нажать кнопку, по сигналу которой придёт продавец и принесёт требуемый размер.

Обычно клиенту приходится кричать или ещё хуже, одеваться в свою одежду и повторять круг почёта.

Пример 4. Центр детского развития. Администраторы компании выдают планшеты с интернетом и играми для тех родителей, которые ожидают своё чадо во время занятия.

Таким образом время пролетает незаметно, к тому же всё это подкрепляется удобными и большими креслами.

Пример 5. Кофейня “Starbucks”. На каждом заказанном стакане с кофе они пишут Ваше имя.

Это помогает им не только в поиске хозяина напитка, но и даёт возможность общаться всё время с клиентом по имени. А своё имя, как известно, мы готовы слушать вечно.

Клиентоориентированность в кофейне “Starbucks”

Пример 6. Наша компания. Всем не дозвонившимся клиентам до нас (например, в не рабочее время) мы всегда перезваниваем и даём бонус за сложившуюся ситуацию.

С одной стороны мы ничего не обязаны дарить, ведь это нормально, что есть нерабочее время.

Но с другой стороны клиент сделал обращение в нашу компанию, а нам это важно.

Пример 7. Ювелирные изделия “Сartier”. Покупая кольцо в Европе, я был готов к тому, что со мной будут разговаривать на английском языке, но нет.

Для всех популярных стран (в том числе России) на месте предоставлены носители языка. А для редких стран Вам могут предоставить переводчика на несколько часов.

Пример 8. Банк “Альфа-Банк”. В зимнее время года банк все свои металлические ручки обмотали мягким, бархатным материалом, чтобы клиент при открытии двери, чувствовал не холод, а тёплую любовь каждого человека из этой компании.


Клиентоориентированность в “Альфа-Банк”

Пример 9. Ресторан пиццы. Так как ресторан очень известный, то с наплывом сезона образуются очереди на столики, которые идут вдоль улицы.

Ожидание может составить до 1 часа. Чтобы за это время Вы не устали, Вам предоставляются стулья и бесплатная вода, которую постоянно пополняет официант в этой зоне.

Пример 10. Служба такси. При заказе машины, Вы можете выбрать опцию “Молчаливый водитель”.

Такой заказ даст понять таксисту, что нужно ехать молча, а не рассказывать сколько он уже ездит на этой машине и как прошлый пассажир его обманул на 10 рублей.

Конкретные шаги

Дать список обязательных действий, чтобы стать компанией, ориентированной на клиента, невозможно.

Так как если Вы читали внимательно, все критерии базируются на потребностях клиента.

В одном бизнесе потребителю важно в очереди иметь мягкие кресла, а в другом наплевать на эти кресла, главное, чтобы была возможность самостоятельно заполнить все документы, даже стоя.

На примере выше, Вы можете начать возражать и сказать: “Нужно и кресла, и самостоятельное заполнение”. Это верно.

Правда, если мы говорим о малом и среднем бизнесе, то на всё ресурсов и времени нет.

Поэтому двигаться нужно по приоритету и начинать с самого важного. Один в один, как в использовании каналов рекламы (смотрите видео ниже).

Но чтобы Вас не отпускать с голыми руками и забитой головой, я Вам дам несколько теоретически-практических советов, которые помогут Вам сформировать правильные действия, чтобы заложить основы клиентоориентированности.

  1. Определите направление. В большей мере Вы нацелены на клиента или на деньги. Это важно, потому что, к примеру, клиенты зачастую остаются недовольны продуктом и требуют обмен, подарок и возврат.

    По закону в некоторых случаях Вы можете им отказать. Но в том и дело, что клиентоориентированность – это не закон, поэтому Вам надо определиться на берегу как поступать.

  2. Считайте отток клиентов. Клиенты уходят (ниже интересная статистика) и этого не избежать. Но если клиенты уходят все, то срочно нужно что-то менять.

    Ведь отток клиентов это один из показателей Вашего сервиса. Отслеживать потери легче всего с помощью .

  3. Превосходите ожидания клиента. “Легко сказать, но трудно сделать” – думаете Вы. Но на самом деле это не так.

    Например, все, что нужно розничному магазину, это вкладывать шоколадку в покупку клиента. Это удивит его, а Вас разорит на сущие копейки.

  4. Не собирайте обратную связь с помощью анкет. Никогда! Слышите, никогда!

    Анкеты не работают, потому что даже положительный клиент ленится её заполнить, а если заполняет, то пишет только хорошее, чтобы не обидеть.

  5. Общайтесь с разгневанными/ушедшими клиентами. Будьте готовы в любой момент поговорить с потерянным клиентом.

    Особенно мощный эффект достигается, если решает вопрос не просто сотрудник, а его руководитель. И это скрасит негатив в том случае, если вопрос не был решен положительно.

  6. Измените персонала. Внедрите бонусы лучшим клиентоориентированным сотрудникам, это будет дополнительным стимулом для них.

    Приз может быть как материальный, так и не материальный, главное, чтобы сотрудник хотел его получить.

Формула расчёта

Все много знают о клиентоориентированности, но как ее измерить – нет единой формулы, которая учитывает все факторы.

Но мне понравилось исследование Ovum (это крупный исследовательский центр).

Они разработали свою формулу и решили проверить различные компании, чтобы понять, кто из них на сколько ориентирован на клиента. Готовы к результатам?

Даже такие крупные компании как Apple, IBM, General Electric не смогли подняться выше 80%. Абсолютное большинство компаний и вовсе не преодолели планку выше 55%.

Это прекрасно показывает, что большинство компаний в Америке “не заморачивается” над качеством работы. Что же говорить про Россию, где ситуация гораздо хуже.

Только заточив вопросы под сервис и качество обслуживания, чтобы избежать понижение коэффициента из-за продукта и других технический моментов, которые напрямую не связаны с клиентоориентированностью.